Accordi con Associazioni di Categoria e welfare aziendale: costruire su scala il benessere in azienda

Il 2026 rappresenta un anniversario importante per il welfare aziendale in Italia: la riforma che ne ha segnato la diffusione su larga scala compie 10 anni. Un decennio durante il quale questa pratica è passata da strumento tecnico-fiscale a leva strategica per la gestione delle persone, contribuendo a ridefinire il rapporto tra impresa, lavoro e dipendenti. La svolta normativa del 2016 Da benefit a ecosistema di servizi La nascita di un sistema di attori Welfare aziendale e secondo welfare: integrazione e limiti Da leva fiscale a leva culturale La svolta normativa del 2016 Nel 2016 la Legge di Stabilità ha modificato l’articolo 51 del TUIR – il Testo Unico delle Imposte sui Redditi – ampliando in modo significativo la possibilità per le aziende di erogare beni e servizi di utilità sociale in regime di detassazione. In realtà, nella normativa non compare mai formalmente l’espressione "welfare aziendale", ma il legislatore ha rafforzato il perimetro dei cosiddetti "benefici di utilità sociale": prestazioni legate a educazione, assistenza, sanità, ricreazione e sostegno alle famiglie. La vera innovazione è stata rendere questi strumenti fiscalmente efficienti e quindi concretamente adottabili, se non addirittura convenienti. Contemporaneamente c’è stato anche un intervento sui premi di risultato, che ha previsto la possibilità di convertirli in credito welfare con tassazione azzerata. Una novità che ovviamente ha dato un forte incentivo alla diffusione di questi strumenti. L’anno successivo, la Legge di Stabilità 2017 ha confermato e ampliato questo assetto, sancendo una direzione chiara: il welfare aziendale è un vantaggio per il lavoratore e, allo stesso tempo, un investimento per l’impresa. Ben presto è emerso come il valore percepito dei benefit e dei servizi di welfare sia superiore all’equivalente monetario in busta paga: sia in termini economici, grazie alla detassazione, sia perché queste risorse incidono direttamente sulla qualità della vita delle persone, rispondendo a bisogni concreti e quotidiani. Da benefit a ecosistema di servizi A distanza di dieci anni, il welfare aziendale si presenta come un ecosistema complesso e articolato. Da insieme disomogeneo di benefit accessori si è evoluto in piattaforme integrate di servizi che includono previdenza complementare e coperture assicurative, sanità integrativa, assistenza e caregiving, sostegno economico e istruzione per i familiari, conciliazione vita-lavoro e pari opportunità, cultura, tempo libero, formazione, inclusione sociale e welfare territoriale… Questa evoluzione riflette un cambiamento più ampio nel mondo del lavoro: il passaggio da una logica puramente retributiva a una visione che valorizza l’esperienza lavorativa nel suo insieme. Dove la soddisfazione del dipendente non passa solo dallo stipendio, ma da tanti altri elementi come work-life balance, relazioni, autonomia. La nascita di un sistema di attori Parallelamente alla definizione e alla crescita del mercato, si sono sviluppati anche gli attori che lo gestiscono e ne guidano l’evoluzione. Day, ad esempio, ha iniziato già dal 2017 a fornire alle imprese un portale per la gestione online dei benefit e ad accompagnarle nella definizione di strategie su misura. Nello stesso periodo è nata anche AIWA – Associazione Italiana Welfare Aziendale, di cui Day è socio fondatore, che ha contribuito a mettere in rete i principali operatori del settore, diffondendo cultura, standard e rappresentanza. Un ruolo cruciale per promuovere conoscenza e consapevolezza presso imprese e stakeholder, ma anche per affermarsi come interlocutore qualificato nei confronti di istituzioni e parti sociali, favorendo uno sviluppo più ordinato e coerente del sistema. Welfare aziendale e secondo welfare: integrazione e limiti A dieci anni dalla riforma, il welfare aziendale può essere considerato una vera e propria infrastruttura sociale del lavoro, capace di connettere bisogni individuali, strategie aziendali e politiche pubbliche. Rientra a pieno titolo nella cornice del cosiddetto "secondo welfare", cioè l’insieme di interventi promossi da attori non pubblici – come imprese, enti del terzo settore e fondazioni – che integrano il sistema di protezione sociale tradizionale. A differenza del welfare pubblico, fondato su principi di universalità ed equità, il secondo welfare è per sua natura più frammentato, perché legato al contesto organizzativo o territoriale di riferimento. In questo equilibrio si colloca il suo ruolo: il welfare aziendale non può e non deve sostituire il pubblico, ma può rafforzarlo, colmando lacune e sperimentando soluzioni innovative con maggiore flessibilità. Quando questa integrazione funziona, si genera un sistema più armonioso e resiliente. Quando prevale la frammentazione, aumenta il rischio di disuguaglianze nell’accesso ai servizi e alle opportunità di benessere. In questa direzione, Day collabora con partner come Blubonus, che consentono di individuare e comprendere i bonus pubblici disponibili e le modalità di accesso, permettendo alla componente aziendale di intervenire in modo complementare, evitando sovrapposizioni e dispersioni di risorse. Da leva fiscale a leva culturale Nel corso di questi dieci anni, il welfare aziendale è passato dall’essere adottato principalmente per i vantaggi fiscali a diventare una leva culturale e organizzativa. La sua funzione si è progressivamente ampliata: migliorare il benessere dei dipendenti, attrarre e trattenere talenti, sostenere le persone nelle diverse fasi della vita, rafforzare il senso di appartenenza e contribuire all’aumento di produttività ed engagement. Oggi è uno dei protagonisti della trasformazione del lavoro in chiave sostenibile e orientata alle persone. Quali sono i prossimi passi di questa evoluzione? Innanzi tutto, rendere più ampia e omogenea la sua diffusione, perché c’è ancora molto scarto fra le grandi imprese strutturate e le PMI che incontrano maggiori difficoltà di accesso e implementazione. Le soluzioni sviluppate da Day puntano a garantire equità nell’accesso ai servizi, attraverso una forte personalizzazione e un’integrazione coerente con il welfare pubblico e il territorio. Su questi aspetti si giocherà la maturità del settore nei prossimi anni, insieme alla capacità di misurare in modo concreto l’impatto reale sulle persone. La sfida sarà rendere il welfare aziendale sempre più inclusivo, accessibile e integrato: il vero salto di qualità non riguarda solo l’estensione quantitativa degli strumenti, ma la loro capacità di generare davvero valore condiviso, dentro e fuori l’impresa.

Per il secondo anno Day supporta l’Osservatorio BenEssere Felicità 2026, perché ci permette di osservare il mercato del lavoro italiano da una prospettiva inedita: la felicità dei lavoratori. Una dimensione tutt’altro che semplice da cogliere e da maneggiare. Vale la pena sottolinearlo perché la felicità spesso viene confusa con altre variabili, ad esempio il benessere o la soddisfazione. Ma, nonostante le sovrapposizioni, non sono affatto sinonimi. Felicità, benessere e soddisfazione: una distinzione necessaria Wellbeing e welfare: un equivoco ancora diffuso La forza (e il limite) del capitale psicologico Il nodo del purpose e dell’identità Dati e percezione: il vero gap da colmare Il ruolo di Day: progettare benessere e felicità concreti Felicità, benessere e soddisfazione: una distinzione necessaria Nel percepito delle persone, ad esempio, benessere e felicità non coincidono completamente anche se gravitano nello stesso ambito. La felicità si associa soprattutto a stati emotivi complessivi come serenità, soddisfazione di vita ed equilibrio generale. Il benessere, invece, introduce una componente più concreta e tangibile, legata alla dimensione psicofisica e alla gestione del tempo: la possibilità di avere spazi per sé, momenti di pausa e tempo libero. La distinzione è sottile ma significativa: il benessere è più operativo, rispetto a un’idea di felicità più ampia, ma più vaga. Allo stesso modo, la felicità non coincide con la soddisfazione, che riguarda fattori specifici e misurabili come la retribuzione o il raggiungimento di determinati obiettivi. Un aumento dello stipendio, ad esempio, può generare soddisfazione senza incidere per forza sulla felicità complessiva. Di nuovo, la felicità si esprime in una condizione più ampia e sistemica, che non dipende automaticamente dalla soddisfazione di singoli elementi. Queste distinzioni sono importanti perché significa che le politiche aziendali, se vogliono influire sulla felicità, devono adottare un approccio integrato che tenga insieme dimensioni emotive, relazionali e di senso. Non basta spostare una leva isolata: per avere un impatto reale è necessario considerare l’esperienza dei lavoratori nella sua complessità. Wellbeing e welfare: un equivoco ancora diffuso Un altro equivoco che rema contro l’efficacia delle iniziative aziendali è la confusione fra wellbeing e welfare, due concetti diversi dal punto di vista delle persone. Il welfare è uno degli strumenti che contribuiscono al wellbeing, ma non ne esaurisce il significato. Il wellbeing comprende anche aspetti relazionali, competenze umane, consapevolezza e qualità complessiva dell’esperienza lavorativa. Possiamo dire che il welfare è una delle famose leve che si possono muovere all’interno di un ecosistema articolato che tende anche al wellbeing, ma con interventi integrati, non solo erogazione di servizi. A questo proposito, nonostante anni di attenzione e investimenti, il wellbeing risulta essere proprio la dimensione più debole all’interno del BEF Index complessivo calcolato a partire dai risultati della ricerca (41.7/100). Questo dato evidenzia una discontinuità tra le iniziative promosse e il loro impatto reale: il benessere psicofisico, i carichi di lavoro e la sostenibilità dell’esperienza lavorativa restano aree critiche, in particolare per alcune categorie di lavoratori, come le donne, su cui grava in misura maggiore il carico di cura. La forza (e il limite) del capitale psicologico Questa debolezza, probabilmente proprio per compensazione, rende invece il capitale psicologico la componente più forte dell’indice (64.7/100). Questa forza viene riassunta nell’acronimo HERO, cioè l’unione di Hope (speranza), Efficacy (autoefficacia), Resilience (resilienza) e Optimism (ottimismo). Elementi che ci rendono capaci di affrontare le sfide, mantenere fiducia nelle proprie competenze e reagire alle difficoltà. I dati mostrano che le persone si percepiscono competenti e resilienti, ma con un investimento energetico che sul lungo periodo si rivela instabile. Quanto a lungo il capitale psicologico può attutire gli urti di una situazione precaria? Finché la corda, tirata allo stremo, non si spezza. Per non spezzare questa corda, i dati della ricerca suggeriscono alcune direzioni da prendere. La prima è intercettare alcuni sentimenti legati alla situazione lavorativa e trovare risposte adeguate. Tra i dati più significativi emersi, il primato dell’equilibrio tra vita privata e lavoro, oggi principale driver di soddisfazione. Un elemento che supera di 3 punti percentuali il fattore economico, storicamente sempre al primo posto (30% degli intervistati vs 27%). Questo dato ci dice che le priorità delle persone si sono spostate: oggi attribuiscono più valore alla gestione del tempo, alla flessibilità e alla qualità della vita complessiva. Viene così ridefinito alla radice il rapporto tra individuo e lavoro. Il nodo del purpose e dell’identità Un’altra criticità che emerge riguarda il rapporto tra identità personale e attività lavorativa. Una quota significativa di persone non percepisce il proprio lavoro come coerente con ciò che è o con ciò che desidera essere, né come portatore di un impatto positivo sul mondo, con effetti negativi su coinvolgimento e motivazione. Il tema del purpose, spesso evocato nelle narrazioni aziendali, si traduce in una sfida concreta: rendere il lavoro un contesto in cui le persone possano riconoscersi e intravedere un significato più ampio. Senza questo allineamento, anche in presenza di condizioni lavorative soddisfacenti, si rischia di non generare un reale senso di appartenenza. Dati e percezione: il vero gap da colmare Quali deduzioni possiamo trarre dalla lettura dei risultati? Innanzitutto, l’esigenza di superare approcci standardizzati verso soluzioni mirate, capaci di intercettare bisogni specifici lungo tutto il ciclo di vita delle persone. C’è poi il gap da colmare fra ciò che le aziende fanno e quello che le persone percepiscono. Una percentuale rilevante di lavoratori dichiara di non sapere quali iniziative siano attive in ambito di welfare e sostenibilità (63% sommando i “no” e i “non so”). Questo non indica necessariamente una carenza di offerta, è un problema di comunicazione. Non basta fare le cose, bisogna assicurarsi che vengano comprese e che generino ingaggio. Se no, anche a fronte di investimenti importanti, il valore generato rischia di non essere riconosciuto. Il ruolo di Day: progettare benessere e felicità concreti I risultati dell’Osservatorio ci dicono che non basta predisporre iniziative isolate: è essenziale che siano percepite, comprese e integrate nell’esperienza quotidiana delle persone. È qui che interviene Day. Day affianca le aziende nell’intero percorso di progettazione e attivazione dei piani di welfare, con soluzioni personalizzate che rispondono ai bisogni reali dei lavoratori e favoriscono un equilibrio più solido tra vita professionale e personale. I servizi spaziano dalla famiglia alla formazione professionale, dall’arricchimento culturale all’intrattenimento, offrendo supporto sia nella gestione della vita familiare che nello sviluppo personale. La proposta di Day Welfare si basa su una piattaforma digitale unica e intuitiva, che consente all’azienda di costruire piani su misura scegliendo tra una vasta gamma di benefit pensati per aumentare il potere d’acquisto, migliorare l’equilibrio vita-lavoro e sostenere concretamente la quotidianità delle persone e delle loro famiglie. Dai rimborsi per la mobilità alle convenzioni per praticare sport o dedicarsi al proprio benessere psicofisico, fino ai contributi per servizi di babysitting o assistenza agli anziani. L’approccio consulenziale di Day include anche la gestione delle agevolazioni fiscali e normative, la mappatura dei bisogni dei lavoratori e l’analisi delle adesioni ai diversi servizi, con tutta la reportistica e gli strumenti utili all’HR per monitorare e ottimizzare l’efficacia dei piani attivati. Day facilita inoltre la comunicazione interna delle iniziative, rendendole accessibili e facili da comprendere e utilizzare tramite portali e app dedicate, così che ciascuno possa orientarsi tra i propri benefit in modo autonomo e trasparente. In altre parole, non basta "offrire" benessere: è necessario costruirlo in modo coerente con le condizioni reali di lavoro.

In Italia i caregiver sono circa 7 milioni di cui il 60% donne. Una massa silenziosa e in gran parte inascoltata. Il dato è divulgato da CARER, l’Associazione Italiana Caregiver Familiari, costituita nel 2013 e oggi Ente del Terzo Settore. Facciamo un passo indietro: il termine caregiver ormai è entrato nel linguaggio comune e significa, letteralmente, "colui che si prende cura". Nel contesto familiare, è chi assiste in modo continuativo un proprio caro non autosufficiente, per malattia, disabilità o condizioni legate all’età. Nella maggior parte dei casi si tratta di un’attività non professionale e non retribuita, svolta quasi sempre in ambito domestico, che richiede competenze organizzative, gestione emotiva e una presenza costante. Il caregiver familiare coordina l’assistenza, gestisce terapie e burocrazia, mantiene viva la relazione con la persona assistita. Accanto a questa figura operano anche i caregiver formali, professionisti come infermieri o assistenti sociali. Resta però il caregiver familiare il perno dell’assistenza quotidiana, con un impegno continuativo e di lungo periodo. Chi sono i caregiver familiari in Italia Un impegno quotidiano che cambia la vita Il peso invisibile della cura: stress e sovraccarico Cosa aiuta davvero i caregiver familiari Il riconoscimento normativo: cosa prevede il DDL Il welfare aziendale come risposta ai bisogni dei caregiver Chi sono i caregiver familiari in Italia Diverse indagini, tra cui il Rapporto 2025 Family (Net) Work del Censis, evidenziano come il caregiver familiare, in Italia, sia spesso una donna tra i 46 e i 60 anni. Il ruolo è ricoperto prevalentemente da figli (65%) o coniugi (25%), ma può riguardare anche persone più giovani o molto anziane. In generale, l’assistenza resta in larga parte all’interno del nucleo familiare. Il fenomeno si inserisce in un contesto più ampio di invecchiamento della popolazione, documentato dai dati ISTAT, che contribuisce ad aumentare il fabbisogno di assistenza informale. Un aspetto ricorrente che rende la situazione ancora più problematica è la tendenza a concentrare il carico progressivamente su una sola persona. Anche quando la famiglia è presente, nel tempo le responsabilità tendono a confluire su un caregiver principale, con un forte rischio di isolamento e burnout. Un impegno quotidiano che cambia la vita Prendersi cura di una persona non autosufficiente comporta un impegno quotidiano che può diventare totalizzante. Significa riorganizzare completamente le proprie giornate, se non la propria vita. Le attività includono l’assistenza personale, la gestione dei pasti, la somministrazione di farmaci, gli accompagnamenti, in molti casi una vigilanza continua. Quando sono presenti patologie cognitive come la demenza, la supervisione può diventare costante e necessaria anche durante la notte. Il carico non è solo questione di peso specifico delle singole attività, ma dipende molto da quanto la situazione diventa inesorabile: a pesare sono l’esigenza di una continuità nel tempo senza pause e con disponibilità continua. La sensazione è quella di un vicolo cieco. Questo ha inevitabili ripercussioni sul lavoro e sulla vita personale, anche sul piano economico: possono rendersi necessarie riduzioni dell’orario e rinunce professionali, cala il tempo per sé e per le relazioni sociali. Il peso invisibile della cura: stress e sovraccarico L’impegno prolungato nella cura espone a un livello molto elevato di stress, che può diventare cronico. Il cosiddetto burden del caregiver è una condizione di sovraccarico che coinvolge la sfera fisica, emotiva e cognitiva e si manifesta con stanchezza persistente, difficoltà di concentrazione, disturbi del sonno, irritabilità, fino a sintomi depressivi o ansiosi. La gestione quotidiana della malattia, unita alla responsabilità continua, può generare una sensazione di isolamento e di perdita di controllo. L’impatto emotivo è particolarmente intenso quando si assiste una persona con demenza, perché cambia anche il rapporto affettivo con il proprio caro e ci si confronta con un deterioramento progressivo delle sue capacità cognitive e relazionali. Cosa aiuta davvero i caregiver familiari Non tutti reagiscono allo stesso modo allo stress. La qualità della risposta dipende da diversi fattori, tra cui il supporto ricevuto: poter contare su altri familiari o su servizi esterni riduce il rischio di sovraccarico. Anche riconoscere il bisogno di aiuto e accettarlo è un passaggio importante, non sempre immediato. Per preservare il proprio benessere psicologico è fondamentale mantenere spazi personali e relazioni sociali, anche attraverso attività semplici come fare movimento o dedicare del tempo a sé stessi. A questo si affiancano strumenti più strutturati: supporto psicologico, gruppi di confronto, accesso a informazioni e formazione. Conoscere la patologia e sviluppare strategie di gestione dello stress aiuta il caregiver a essere più consapevole e meno esposto alle difficoltà. Il riconoscimento normativo: cosa prevede il DDL Negli ultimi anni il ruolo del caregiver familiare ha iniziato a trovare spazio anche sul piano normativo. Il Consiglio dei ministri ha approvato il disegno di legge il 12 gennaio 2026 e l’iter parlamentare è in corso con procedura d’urgenza. L’obiettivo è definire in modo chiaro questa figura e introdurre un sistema organico di tutele. Tra i punti centrali c’è il riconoscimento formale del caregiver, con una procedura dedicata e una certificazione. La piattaforma è in fase di definizione e sarà operativa dopo i decreti attuativi. Il caregiver è identificato come chi assiste in modo continuativo e gratuito un familiare con disabilità o non autosufficienza certificata. Il DDL introduce una classificazione basata su convivenza e carico assistenziale da cui dipendono le misure di sostegno. È previsto un contributo esentasse fino a 400 euro mensili, ma per una platea limitata: caregiver conviventi con oltre 91 ore settimanali di assistenza e ISEE fino a 15.000 euro, soglie oggi oggetto di dibattito. Lo stanziamento è di circa 257 milioni annui, operativi dal 2027. Accanto al sostegno economico, sono previste misure per la conciliazione tra  lavoro e cura (flessibilità oraria, lavoro agile, congedi) e il coinvolgimento del caregiver nei percorsi assistenziali. Un segnale importante, anche se ancora parziale, rispetto a un fenomeno che riguarda direttamente il mondo del lavoro. Il welfare aziendale come risposta ai bisogni dei caregiver Nel contesto organizzativo, i caregiver restano spesso invisibili. Molti dipendenti gestiscono responsabilità di cura senza dichiararle, per timore di essere percepiti come meno disponibili o performanti. Questo rende il fenomeno difficile da intercettare e poco presidiato, con un impatto diretto sul benessere organizzativo. Day supporta le aziende nella costruzione di piani di welfare personalizzati, basati sull’ascolto e sulla capacità di leggere bisogni anche non espliciti, in una logica di longevity management. La prima leva è la flessibilità: orari modulabili e lavoro agile permettono di gestire imprevisti e incombenze senza rinunciare al lavoro o ridurre drasticamente la propria disponibilità. Il risultato è una maggiore continuità lavorativa e una riduzione dello stress. Accanto a questo, il supporto psicologico aiuta a intercettare situazioni di affaticamento prima che diventino critiche e a normalizzare il ricorso a servizi dedicati. All’interno della piattaforma Day Welfare, ad esempio, sono disponibili percorsi di sostegno psicologico e servizi legati alla salute e alla prevenzione, anche a domicilio, pensati sia per il caregiver sia per la persona assistita. Sul piano operativo, il welfare offre supporto concreto alla cura: servizi domiciliari, assistenza per anziani e disabilità, accesso a professionisti, diagnostica e prevenzione, oltre a rimborsi per strutture come RSA e centri socio-assistenziali. Anche il sostegno economico è rilevante, con rimborsi e contributi, affiancati da strumenti come Blubonus, partner di Day, che semplifica l’accesso a benefit pubblici e diritti, riducendo incertezza e carico burocratico. A questo si aggiungono i servizi di Time Saving, come quello offerto da Day in collaborazione con Genius4U, che consentono di delegare alcune attività pratiche e amministrative al Timesitter aziendale, liberando tempo e energie che possono essere dedicate al lavoro o alla cura. Ogni esperienza di caregiving è diversa e richiede risposte flessibili. Per le aziende, la differenza sta nella capacità di riconoscere queste situazioni e costruire un welfare che non lasci sole le persone. Intercettare i caregiver significa anche ridurre assenteismo non pianificato, turnover e perdita di competenze. Day lavora per aiutare le aziende a progettare soluzioni di benessere su misura, calate nel presente e nel contesto di ciascuna organizzazione.