Un cuore con le varie categorie del welfare

Welfare Aziendale Ottobre 19, 2026

Le linee di faglia del welfare

I bisogni sono universali. Le protezioni, e la capacità di usarle, ancora no.

Un articolo di Paolo Gardenghi, Responsabile welfare Day

Quarantatré punti

Il Sole 24 Ore del 14 ottobre ha pubblicato un numero che merita di essere guardato a lungo: quarantatré.

Sono i punti che separano, secondo l’Osservatorio Italian Welfare, il welfare dei lavoratori delle grandi imprese da quello dei lavoratori delle microimprese. Applicando il proprio modello di misurazione a oltre trecento realtà aziendali, con un perimetro di circa sette milioni e mezzo di lavoratori, l’Osservatorio ha calcolato un Global Welfare Score medio di 78 punti su 100 nelle grandi imprese, 52 nelle PMI e appena 35 nelle microimprese.

Il divario si vede nei bisogni più elementari del ciclo di vita. I servizi per la genitorialità sono presenti nel 56% delle imprese con almeno mille dipendenti e nel 9% di quelle sotto i 250. I servizi per chi assiste un familiare non autosufficiente nel 48% contro il 15%. L’adesione alla previdenza complementare raggiunge il 73,5% nelle grandi aziende e si ferma al 46% nelle più piccole. Le iniziative di educazione previdenziale coinvolgono più della metà delle grandi imprese e poco più di una su otto tra le piccole.

Diventare genitori, accudire un padre anziano, ammalarsi, prepararsi alla pensione: sono esperienze che accomunano tutti i lavoratori. La risposta che ricevono, invece, dipende in misura considerevole dalla dimensione dell’azienda in cui è capitato loro di lavorare. In un Paese in cui la grande maggioranza delle imprese è piccola o piccolissima, non si tratta di un dettaglio.

I geologi chiamano faglie le fratture lungo le quali la crosta terrestre si muove in direzioni diverse. In superficie a volte non si vedono: un prato, una strada, una casa. Sotto, due blocchi di roccia scorrono l’uno contro l’altro. Quella tra grandi e piccole imprese è una faglia del welfare aziendale italiano, probabilmente la più visibile. Non è l’unica.

La tranquillità ingannevole delle medie

Le medie hanno un talento particolare: tranquillizzano. Sono il piatto unico della statistica, dove tutto si mescola e niente disturba. Il BEF Working Index, il primo indice italiano di benessere e felicità sul lavoro promosso dall’Associazione Ricerca Felicità con il supporto metodologico di Ipsos Doxa e la partnership di Day, colloca il Paese a quota 52,6. Un numero rispettabile, che non spaventa nessuno e lascia intendere che tutto sommato, al lavoro, gli italiani se la cavino.

Poi si scompone il dato e la superficie si incrina.

Il ceto medio-alto arriva a 63,7. Il ceto popolare si ferma a 48,2. Quindici punti e mezzo di distanza: due Paesi che condividono la stessa media e ben poco altro. Chi ha un titolo di studio alto registra 55,5, chi lo ha basso 49,6. I dirigenti e i quadri toccano 61,6, gli operai 49,3, con gli impiegati sospesi a metà strada, a 53,4.

Anche il BEF, per inciso, conferma la faglia dimensionale: nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda si passa da 57,1 nelle microimprese a 61,2 nelle grandi. Due ricerche diverse, con metodi diversi, puntano nella stessa direzione.

Accanto alla frattura tra le aziende, dunque, ne corrono altre dentro le aziende. Prima di descriverle, però, conviene dire con chiarezza che cosa questi dati raccontano e che cosa non raccontano. Ci torneremo, perché è il punto su cui si gioca tutto.

La stessa porta, accessi diversi

C’è un dato, nel BEF, che considero il più istruttivo di tutti. Riguarda lo smart working, e misura la percezione di quanto l’azienda in cui si lavora stia contribuendo, con strumenti come il welfare aziendale, a migliorare il presente e il futuro del lavoro.

Chi usa il lavoro agile registra 64,7. Chi non ne dispone si ferma a 56,5. Fin qui, niente di sorprendente. Il dato interessante sta nel mezzo: chi potrebbe usarlo e non lo fa si colloca a 57,5, praticamente come chi non lo ha affatto.

In altre parole, la disponibilità di uno strumento, da sola, produce quasi nulla. Il beneficio arriva con l’uso.

È una constatazione banale solo in apparenza. Per dieci anni il welfare aziendale italiano è cresciuto misurandosi su ciò che si poteva contare: quanti piani, quanti servizi a catalogo, quanti partner convenzionati, quanto credito assegnato. Era la fase della quantità, ed era necessaria: le aziende chiedevano ampiezza, e il mercato l’ha costruita. Oggi però sappiamo che l’ampiezza del catalogo dice poco sul benessere che produce. È la differenza tra output e outcome: tra ciò che si mette a disposizione e ciò che effettivamente cambia nella vita delle persone.

E qui le faglie cominciano a contare. Perché se il beneficio dipende dall’uso, allora tutto ciò che rende l’uso più facile per alcuni e più difficile per altri diventa decisivo.

Le faglie dentro le aziende

Il ceto

La faglia sociale è la più profonda. Quindici punti e mezzo separano il ceto medio-alto da quello popolare nel benessere lavorativo complessivo; nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda il divario resta ampio, 65,8 contro 55,9.

Che chi dispone di più risorse stia meglio è un’ovvietà. Meno ovvio è chiedersi se il welfare aziendale, nato anche per sostenere chi ha meno margini, riesca davvero a raggiungerlo. Un credito welfare da spendere presuppone tempo per informarsi, la possibilità di anticipare una spesa da farsi rimborsare, la familiarità con documenti e procedure. Sono risorse invisibili, e sono distribuite in modo diseguale quanto il reddito.

L’istruzione

La seconda faglia è culturale: 55,5 per chi ha un titolo di studio alto, 49,6 per chi lo ha basso. Nella dimensione della sostenibilità la distanza è ancora più netta, 62,2 contro 55,1.

Un piano di welfare è, tra le altre cose, un piccolo esercizio di alfabetizzazione: fiscale, digitale, amministrativa. Chiede di distinguere tra un rimborso e un voucher, di capire che cosa rientra in una categoria e che cosa no, di orientarsi in un portale e di scegliere tra decine di alternative. Un’offerta formalmente identica per tutti produce risultati diversi se per usarla servono strumenti che non tutti possiedono. L’uguaglianza del catalogo, in questo caso, è un’uguaglianza solo apparente.

Il ruolo

La terza faglia passa lungo la gerarchia aziendale: 61,6 per dirigenti e quadri, 49,3 per gli operai. Dodici punti abbondanti.

La ricerca stessa osserva che ceto, istruzione e ruolo sono strettamente correlati, e questo non sorprende. Ma il ruolo aggiunge qualcosa di specifico: il controllo sul proprio tempo. Chi può organizzare la giornata, lavorare da remoto, prendersi un’ora per una visita o per una pratica, ha accesso al welfare in un senso molto concreto. Chi lavora su turni, in reparto o in cantiere, con il cellulare nell’armadietto, vive lo stesso piano di welfare in un’altra condizione. Viene da chiedersi quanto molti piani siano stati pensati, senza volerlo, attorno alle abitudini, ai tempi e ai linguaggi delle popolazioni aziendali più centrali.

La faglia che corre al contrario

La faglia territoriale è la più curiosa, perché va nella direzione opposta rispetto a quella che ci si aspetterebbe.

Nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda, il Sud e le Isole registrano 61,2, il Centro 61,1, mentre il Nord-Ovest si ferma a 57,8 e il Nord-Est a 57,6. Le aree con i redditi medi più alti e la maggiore diffusione del welfare aziendale sono quelle che ne percepiscono meno il valore.

La spiegazione più convincente, a mio avviso, riguarda la distribuzione del welfare nel suo insieme. Il valore di un servizio dipende da ciò che c’è intorno. Un nido aziendale è una risorsa preziosa dove i nidi pubblici mancano o hanno liste d’attesa interminabili; dove il territorio è già ben servito, diventa un’opzione tra le altre. Lo stesso vale per una prestazione sanitaria, un servizio di assistenza domiciliare, un contributo per i trasporti. Il welfare aziendale viene apprezzato di più proprio dove c’è meno welfare in assoluto.

È un’ipotesi, e come tale va trattata. Ma se fosse confermata, avrebbe una conseguenza importante: la faglia territoriale non riguarderebbe tanto il benessere percepito, quanto la disponibilità di servizi pubblici. E il welfare aziendale finirebbe per segnalare, come una cartina di tornasole, i punti in cui il primo welfare è più debole.

Quando le faglie si sommano

Le linee di faglia non sono fenomeni separati. Si incrociano, e in alcuni punti si sovrappongono.

Proviamo a immaginare una persona concreta: un operaio con la licenza media, che lavora in un’azienda di dodici dipendenti. Si trova contemporaneamente sul lato sfavorevole di quasi tutte le fratture che abbiamo descritto. Ha meno probabilità di avere un piano di welfare articolato, meno strumenti per orientarsi in quello che eventualmente ha, meno tempo e meno autonomia per usarlo.

I dati di cui disponiamo non misurano direttamente questi effetti combinati, e sarebbe scorretto attribuire loro conclusioni che non contengono. Ma la direzione è abbastanza chiara da meritare una domanda esplicita: le persone che avrebbero più bisogno del welfare aziendale sono anche quelle che hanno più difficoltà a raggiungerlo?

Che cosa questi dati non dicono

A questo punto qualcuno potrebbe trarre una conclusione sbrigativa: il welfare aziendale è un privilegio per chi sta già meglio, sottrae risorse al sistema pubblico e andrebbe ridimensionato. È una tesi che circola, e i dati che ho appena descritto potrebbero sembrare un argomento a suo favore. Ritengo che dicano l’esatto contrario.

Anzitutto, le faglie esistono prima del welfare aziendale. Ceto, istruzione, gerarchia professionale, territorio e struttura produttiva dividono il Paese a prescindere da qualsiasi piano di welfare. Le ricerche che ho citato misurano benessere, felicità e protezioni; non dimostrano in alcun modo che il welfare aziendale crei queste differenze.

In secondo luogo, la faglia dimensionale chiede più welfare, non meno. Se il dipendente di una microimpresa ha molte meno tutele di quello di una grande azienda, eliminare il welfare aziendale non lo aiuterebbe. Toglierebbe protezioni a entrambi e lascerebbe il divario esattamente dov’è. La risposta passa dalla diffusione: contrattazione, reti territoriali, filiere in cui le grandi imprese trascinano anche i fornitori più piccoli. È la direzione indicata dallo stesso Osservatorio con la proposta di un patto nazionale per la riduzione del Welfare Gap, che chiama in causa imprese, parti sociali, investitori e istituzioni.

Infine, il welfare aziendale integra il primo welfare e non può sostituirlo. Non sostituisce la sanità pubblica, la previdenza obbligatoria, i servizi universali, e non deve provarci. La faglia territoriale lo mostra bene: dove il primo welfare è debole, quello aziendale viene percepito come più prezioso. Questo dovrebbe spingere a rafforzare il primo, non a contrapporgli il secondo.

Dall’uguaglianza del catalogo all’equità dei risultati

Resta però una responsabilità che appartiene interamente a chi il welfare aziendale lo progetta, lo vende e lo gestisce. Un sistema che funziona meglio per chi ha già di più non è un sistema neutro. Offrire a tutti lo stesso catalogo è una forma di uguaglianza; garantire che tutti possano trasformarlo in benessere è un’altra cosa, molto più difficile.

Per questo la fase che si apre deve misurarsi su domande diverse da quelle che ci siamo posti finora. Non quanti servizi sono a catalogo, ma chi li usa. Non quanto credito viene assegnato, ma quanto diventa benessere. Non quante persone possono accedere formalmente, ma quali restano ai margini, e perché.

Le risposte non sono misteriose. Servono semplicità, perché ogni passaggio superfluo seleziona chi ha più tempo e più strumenti. Serve accompagnamento, perché un servizio che il lavoratore non conosce o non sa come raggiungere, per lui, semplicemente non esiste. Serve formazione, a partire da quella finanziaria e previdenziale. Serve la capacità di segmentare l’offerta, riconoscendo che un turnista in reparto e un quadro in smart working hanno bisogni e vincoli differenti. E serve, soprattutto, la volontà di misurare i risultati proprio tra le popolazioni che partono più indietro.

Dopo una stagione in cui la competizione si è giocata sulla quantità, il welfare aziendale ha l’occasione di dimostrare di essere qualcosa di più di un insieme di vantaggi fiscali ben confezionati. La sua maturità non si misurerà sull’ampiezza dei cataloghi, ma sulla capacità di ridurre le distanze lungo le linee di faglia del Paese, invece di limitarsi a seguirle.

I bisogni sono universali. Il compito, adesso, è rendere universali anche le risposte.

Fonti

Osservatorio Italian Welfare, dati riportati da G. Pogliotti, «Welfare contrattuale a due velocità in grandi e piccole imprese», Il Sole 24 Ore, 14 ottobre 2026.

Associazione Ricerca Felicità, Ipsos Doxa, BEF Working Index – Osservatorio BenEssere Felicità, 2026.

Longevity management: come cambia il lavoro e perché il welfare aziendale diventa strategico

Un gruppo di colleghi di età diverse in ufficio

Ottobre 05, 2026

Gestione Risorse Umane

Longevity management: come cambia il lavoro e perché il welfare aziendale diventa strategico

Siamo abituati a considerare l’allungamento progressivo della vita come un successo della medicina e del progresso. È vero, ma la longevità oggi non è solo un dato demografico, è un nuovo paradigma che costringe a ripensare completamente il modo in cui vediamo e organizziamo la società. Uno degli esempi più evidenti di questa trasformazione è proprio nel mondo del lavoro: la longevità influenza il modo in cui lavoriamo, costruiamo le carriere, organizziamo le aziende, viviamo le relazioni professionali e progettiamo il welfare. In pratica, coinvolge tutte le dimensioni della vita lavorativa. Le imprese fanno i conti con uno scenario in cui l'età media della popolazione cresce, la vita lavorativa si allunga e nelle aziende convivono fino a cinque generazioni diverse. Parallelamente, il tradizionale schema studio-lavoro-vado in pensione lascia spazio a percorsi professionali più lunghi, più articolati e meno lineari. La sfida non è gestire dei lavoratori più anziani, bisogna ripensare completamente l'organizzazione del lavoro in una società che cambia. Indice dei contenuti: La longevità non è un problema, è un nuovo paradigma Carriere più lunghe, aziende più multigenerazionali Dal diversity management al longevity management Il welfare aziendale accompagna una nuova idea di lavoro La longevità non è un problema, è un nuovo paradigma La vita umana si è allungata in modo significativo negli ultimi decenni, ovunque nel mondo. Mentre ai primi del Novecento l’aspettativa di vita era sui 35 anni, nel 2024 in Italia supera gli 83, nella media fra donne e uomini. E nel mondo ci sono mezzo milione di centenari. Oggi gli anziani sono il 12% della popolazione mondiale e questa quota è destinata a raddoppiare entro il 2050. Un cambiamento con un enorme impatto economico: la Silver Economy vale circa 7 trilioni l’anno. Più del PIL del Giappone. L’equivoco è pensare a questi senior solo come a dei consumatori, sono anche imprenditori, investitori e cittadini attivi. La longevità introduce esigenze e aspettative che non riguardano solo i prodotti acquistati, ma anche i modelli di servizio, le modalità di relazione fra aziende e utenti, l’organizzazione della domanda. È una trasformazione che coinvolge sanità, finanza, lavoro, formazione, urbanistica, tecnologia… Una lente attraverso cui rileggere l’intera organizzazione della società. Non basta prendere atto che le persone vivranno più a lungo, cambiano i tempi della vita, i bisogni e il ruolo che ciascuno può continuare ad avere anche nelle fasi più mature della carriera. Oggi, chi raggiunge un'età più avanzata è mediamente più istruito, più consapevole e, nella maggior parte dei casi, ancora in buona salute. Le principali preoccupazioni, semmai, sono la prospettiva di esaurire i risparmi o di avere risorse insufficienti per coprire la lunga fase che si profila di fronte. Considerando che viene a mancare sempre più anche il contributo della rete sociale, perché i nuclei familiari sono piccoli e frammentati. È questo scenario che impone alle imprese di ripensare il lavoro e il welfare. Carriere più lunghe, aziende più multigenerazionali Una volta la vita lavorativa era scandita da tre fasi ben distinte: formazione, lavoro e pensione. Era un modello lineare, sostenuto da un sistema di welfare pubblico progettato per accompagnare le persone in ciascuna di queste tappe. Oggi questo schema è sempre meno rappresentativo. Un sistema pensato quando la pensione durava pochi anni fatica a rispondere a una società in cui la vita si prolunga per decenni oltre i 65 anni e le esigenze delle persone cambiano profondamente. Anche il lavoro segue dinamiche diverse: le competenze devono essere aggiornate con continuità, si cambia ruolo più volte nel corso della carriera e sempre più persone desiderano restare attive anche oltre l'età tradizionalmente associata al pensionamento. Nelle aziende convivono generazioni con aspettative, competenze e modalità di lavoro differenti. Per le organizzazioni questo significa ripensare le politiche di gestione delle persone, dalla formazione continua alla flessibilità organizzativa, fino agli strumenti di secondo welfare capaci di rispondere a bisogni diversi lungo tutto l'arco della vita lavorativa. Ma questa trasformazione rappresenta anche un'opportunità. Se accompagnati da politiche adeguate, i lavoratori senior possono mettere a disposizione un patrimonio di esperienza, competenze, memoria organizzativa, capacità di leggere il cambiamento e di trasferire conoscenze alle generazioni più giovani. Ecco perché la gestione delle risorse umane non può più essere prettamente anagrafica. Dal diversity management al longevity management La longevità porta con sé una sfida importante: ripensare il modo in cui immaginiamo le diverse fasi della vita. C’è una dimensione economica, per cui sempre più persone ricorrono a strumenti di risparmio e previdenza integrativa pensati per programmare nel tempo le risorse necessarie ad affrontare il futuro con maggiore serenità e autonomia, ma anche una dimensione sociale: creare le condizioni perché ogni fase della vita possa essere vissuta con dignità, ruolo e opportunità. Il mondo del lavoro deve restare al passo. Dopo aver imparato a riconoscere la diversità come elemento di innovazione, le organizzazioni sono chiamate ad ampliare questa prospettiva includendo una nuova dimensione: quella dell’età. Il futuro della longevità passa dalla capacità di rendere accessibile l’innovazione a tutte le generazioni. In questa prospettiva nasce il concetto di longevity management, un approccio organizzativo che punta a progettare ambienti di lavoro capaci di accompagnare le persone lungo l’intero arco della vita professionale, valorizzando competenze, bisogni e contributi delle diverse generazioni. Non si tratta solo di gestire l’invecchiamento della forza lavoro, ma di creare condizioni perché esperienza e nuove competenze possano incontrarsi, generando valore per tutti. Dal punto di vista pratico, per un’azienda significa contrastare gli stereotipi legati all’età, investire nella formazione continua, progettare percorsi professionali più flessibili e favorire lo scambio di conoscenze attraverso strumenti come mentoring e reverse mentoring. L’esperienza maturata dai lavoratori senior rappresenta infatti una risorsa strategica per affrontare il cambiamento e costruire ambienti di lavoro capaci di evolvere insieme alle persone. Il welfare aziendale accompagna una nuova idea di lavoro Uno degli strumenti più versatili a disposizione del longevity management per rispondere all’evoluzione della vita lavorativa, che si allunga e diventa meno lineare, è il welfare aziendale. Un buon piano di welfare, progettato per essere realmente utile, è un sistema capace di accompagnare le persone nelle diverse fasi del percorso professionale e personale, rispondendo a bisogni che cambiano nel tempo. Può significare, ad esempio, sostenere il benessere individuale attraverso percorsi di prevenzione e salute, offrire opportunità di formazione e aggiornamento delle competenze anche a chi ha una lunga esperienza lavorativa, oppure favorire percorsi di trasferimento delle competenze e di dialogo intergenerazionale, creando occasioni di confronto tra persone con esperienze e prospettive diverse. Può inoltre contribuire a una migliore gestione del tempo, con servizi che semplificano la quotidianità e aiutano le persone a conciliare impegni personali e professionali. In questo scenario Day affianca le aziende nella progettazione di sistemi di welfare capaci di adattarsi alle nuove esigenze del lavoro. Attraverso soluzioni personalizzabili e servizi dedicati alla qualità della vita, al tempo e al benessere delle persone, Day aiuta le organizzazioni a costruire ambienti più inclusivi e sostenibili nel tempo. Il welfare aziendale diventa così uno strumento che va oltre la componente retributiva, una leva organizzativa in grado di valorizzare le persone lungo tutto l’arco della vita professionale e di accompagnare l’evoluzione delle imprese. Le organizzazioni che sapranno leggere la longevità come un’opportunità potranno contare su una forza lavoro più coinvolta, preservare competenze preziose e favorire una collaborazione più efficace tra generazioni. Fonte: Paolo Iacci e Enrico Sassoon, “Economia della Longevità. Lavoro, età, valore dell’esperienza” (Franco Angeli 2026)

Un HR seleziona welfare benefits sulla piattaforma

Settembre 07, 2026

Welfare Aziendale

Premio di Risultato e welfare: Day accompagna aziende e dipendenti in ogni fase della conversione

Le aziende possono riconoscere ai propri collaboratori diverse forme di welfare. Alcune derivano da obblighi previsti dalla contrattazione collettiva, altre rappresentano iniziative volontarie dell'impresa (il cosiddetto welfare "on top"), altre ancora sono collegate al raggiungimento di obiettivi aziendali, come nel caso del Premio di Risultato (PDR). Tra questi strumenti, il PDR ha un ruolo sempre più importante perché consente di valorizzare il contributo delle persone ai risultati aziendali. Quando previsto dagli accordi, può essere convertito – tutto o in parte – in credito welfare, permettendo a lavoratori e imprese di beneficiare delle agevolazioni fiscali previste dalla normativa. La possibilità di scegliere tra l'erogazione in busta paga e la conversione in welfare, però, è solo una parte del processo. Perché tutto funzioni per il meglio servono una progettazione accurata, una comunicazione chiara ai dipendenti e una gestione amministrativa semplice e affidabile. È proprio su questi aspetti che Day affianca le aziende, con un servizio che segue l'intero percorso: dalla definizione della campagna fino all'accredito del credito welfare. Indice dei contenuti: Dalla definizione del Premio di Risultato alla campagna di conversione Informare i dipendenti per aiutarli a scegliere Una gestione automatizzata che semplifica il lavoro dell'HR Dalla campagna al credito welfare disponibile Un unico partner per tutto il processo Dalla definizione del Premio di Risultato alla campagna di conversione Ogni progetto parte dalla definizione delle regole insieme all'azienda. Day supporta l'impresa nell'impostazione della campagna di conversione del Premio di Risultato, adattandola agli obiettivi organizzativi e agli accordi aziendali. Oltre a definire le modalità di scelta, è possibile personalizzare diversi aspetti della campagna, come le finestre temporali entro cui effettuare la conversione, le eventuali soglie previste e le maggiorazioni che l'azienda decide di riconoscere ai dipendenti che scelgono di destinare il premio al welfare, così da incentivarne l'utilizzo e distribuire il vantaggio derivante dalla conversione. Il supporto di Day accompagna aziende di ogni dimensione lungo tutto il percorso, dalla progettazione alla gestione operativa. Nelle piccole e medie imprese l'affiancamento è particolarmente importante nella fase di avvio, perché aiuta a trasformare un'opportunità spesso poco conosciuta in un progetto concreto e facilmente gestibile, superando l'idea che strumenti di questo tipo siano riservati solo alle grandi organizzazioni. Nelle realtà più grandi e nei gruppi strutturati, invece, il valore emerge soprattutto nella gestione operativa: quando sono coinvolti migliaia di dipendenti, automatizzare le scelte, raccogliere i dati e semplificare le attività dell'HR diventa fondamentale. Informare i dipendenti per aiutarli a scegliere Una campagna di conversione è efficace solo se le persone comprendono realmente le opportunità offerte dal welfare aziendale. Per questo Day affianca la componente tecnologica con un'attività di comunicazione e formazione dedicata. Attraverso i Welfare Day, organizzati in presenza oppure online, gli esperti di Day spiegano come funziona la conversione del Premio di Risultato, illustrano i vantaggi fiscali e rispondono ai dubbi più frequenti. Le aziende possono inoltre scegliere un piano di comunicazione dedicato, con messaggi e approfondimenti che accompagnano i dipendenti durante tutte le fasi della campagna e li aiutano a conoscere le possibilità offerte dalla piattaforma welfare. Alla comunicazione, si affianca un percorso digitale semplice e intuitivo: ogni dipendente riceve una comunicazione personalizzata con l’importo del premio disponibile, la scadenza per effettuare la scelta e il collegamento all’area dedicata. Per supportare una decisione consapevole, Day mette anche a disposizione un simulatore che permette di confrontare le diverse opzioni e comprendere il valore del premio nelle varie modalità di erogazione, incluso il vantaggio della conversione in welfare secondo le regole definite dall’azienda. Uno strumento che rende la scelta più chiara e valorizza al meglio l’opportunità offerta dal Premio di Risultato. Una gestione automatizzata che semplifica il lavoro dell'HR Conclusa la fase di scelta, entra in gioco uno degli aspetti più apprezzati dalle aziende: l’automazione della messa on line della scelta effettuata dai dipendenti con la disponibilità del credito in piattaforma visibile ai destinatari e pronto per essere utilizzato. La piattaforma Day raccoglie automaticamente tutte le preferenze espresse dai dipendenti e genera il tracciato completo delle conversioni. L'ufficio HR non deve ricostruire manualmente i dati né gestire elaborazioni complesse: è sufficiente verificare le informazioni acquisite e procedere con la validazione della campagna. Questo consente di ridurre tempi operativi, limitare il rischio di errori e gestire con la stessa semplicità campagne che coinvolgono poche decine o migliaia di lavoratori. Dalla campagna al credito welfare disponibile Una volta completato il processo, Day provvede al caricamento delle posizioni sulla piattaforma welfare. Ogni dipendente trova così il proprio credito già disponibile, con gli importi correttamente attribuiti secondo le regole stabilite dall'azienda e le eventuali maggiorazioni previste. Da quel momento può iniziare a utilizzare il credito per i beni e i servizi previsti dal piano di welfare aziendale. A proposito delle maggiorazioni, per incentivare la conversione del Premio di Risultato, molte aziende scelgono di riconoscere un importo aggiuntivo a chi opta per il welfare anziché per l'erogazione in busta paga. La piattaforma Day gestisce automaticamente anche queste casistiche, applicando le maggiorazioni previste dall'accordo aziendale e riportandole correttamente nella posizione individuale del dipendente, senza creare ulteriori attività amministrative per l'HR. Un unico partner per tutto il processo La gestione del Premio di Risultato non si esaurisce con una piattaforma digitale. Richiede competenze normative, capacità organizzative e strumenti che rendano semplice ogni fase, sia per l'azienda che per i dipendenti. Per questo Day accompagna le imprese lungo tutto il percorso: dalla progettazione della campagna alla comunicazione interna, dal supporto alle persone nella scelta fino alla gestione automatizzata delle conversioni e all'accredito del credito welfare. Un approccio integrato che permette alle aziende di ridurre il carico amministrativo, valorizzare i vantaggi del welfare aziendale e offrire ai dipendenti un'esperienza di scelta semplice, trasparente e pienamente supportata.

Agosto 03, 2026

Welfare Aziendale

Oltre lo stipendio: il welfare aziendale come leva strategica per la Pubblica Amministrazione

Negli ultimi anni il welfare aziendale ha smesso di essere una prerogativa delle imprese private. Anche la Pubblica Amministrazione è chiamata a confrontarsi con nuove sfide: attrarre competenze, valorizzare le persone, favorire il benessere organizzativo e costruire ambienti di lavoro capaci di rispondere alle esigenze di chi vi opera ogni giorno. Di questo si è parlato a Roma durante il convegno “Contrattazione e welfare nel pubblico impiego: diritti, servizi, futuro”, organizzato da FLP (Federazione Lavoratori Pubblici e Funzioni Pubbliche), che ha riunito rappresentanti delle istituzioni, esperti e operatori del settore per approfondire il ruolo del welfare nell’evoluzione del lavoro pubblico. Tra i protagonisti dell’incontro anche Day, con l’intervento di Paolo Gardenghi, Responsabile Welfare Aziendale, che ha aperto la tavola rotonda dedicata al tema. A partire dai dati dell'Osservatorio BenEssere Felicità 2026 e del BEF Working Index, Gardenghi ha evidenziato il valore del welfare come leva concreta per sostenere lo sviluppo organizzativo e accompagnare le nuove esigenze delle persone, anche nel settore pubblico. Una riflessione che conferma il ruolo del welfare come elemento strategico per accompagnare il cambiamento, offrendo alle amministrazioni strumenti concreti per affrontare le trasformazioni in corso e le nuove sfide organizzative. indice dei contenuti Oltre la retribuzione: il valore dello "stipendio emotivo" I dati raccontano una PA più forte di quanto si immagini Il welfare come "scudo sociale" Attrarre talenti, ma soprattutto evitare l'apatia La sostenibilità parte dalle persone Il contributo di Day per una PA più attrattiva Oltre la retribuzione: il valore dello "stipendio emotivo" Il punto di partenza dell'intervento è un cambiamento ormai evidente nel mondo del lavoro, sia pubblico che privato: la retribuzione continua a essere fondamentale, ma da sola non basta a determinare la soddisfazione delle persone. Accanto allo stipendio economico assume sempre più importanza il cosiddetto "stipendio emotivo", fatto di qualità delle relazioni, riconoscimento professionale, equilibrio tra vita privata e lavoro, possibilità di crescere e di sentirsi parte di un'organizzazione che valorizza il contributo di ciascuno. La sfida è trattenere le persone mantenendole coinvolte, motivate e consapevoli del valore del proprio lavoro. I dati raccontano una PA più forte di quanto si immagini Per introdurre il tema, Gardenghi ha sottolineato un dato che smentisce uno dei luoghi comuni più diffusi sul lavoro pubblico: secondo il BEF Working Index 2026, i dipendenti della Pubblica Amministrazione registrano un livello di benessere complessivo superiore a quello dei lavoratori del settore privato (51,7 contro 49,4, in una scala da zero a 100). Un risultato che invita a guardare alla PA con uno sguardo diverso, riconoscendone il valore umano e organizzativo. L'indice è composito e va a misurare sei diverse dimensioni del benessere. Quella che pesa maggiormente con un valore di 64,7 su 100 è lo PsyCap, il capitale psicologico delle persone. Cioè l'insieme delle risorse personali che permettono di affrontare il lavoro e il cambiamento. Un concetto che richiama il modello HERO, elaborato dallo studioso Fred Luthans, che identifica quattro caratteristiche fondamentali: Hope (Speranza), la capacità di trovare nuove strade e soluzioni quando si incontrano ostacoli Efficacy (Autoefficacia), la fiducia nelle proprie capacità di affrontare compiti complessi Resilience (Resilienza), la capacità di riprendersi dopo le difficoltà trasformandole in occasione di crescita Optimism (Ottimismo), la fiducia nel futuro e nella possibilità che le cose evolvano positivamente. Secondo Gardenghi, questi dati raccontano una Pubblica Amministrazione ricca di capitale umano. I lavoratori pubblici dimostrano livelli elevati di resilienza e capacità di problem solving: il 60% dichiara di sentirsi in grado di affrontare i compiti più impegnativi del proprio ruolo e di imparare dagli errori, mentre il 55% afferma di riuscire a trovare soluzioni alternative quando incontra ostacoli. L'unico elemento su cui emerge maggiore fragilità è l'ottimismo, cioè la capacità di guardare con fiducia al futuro. E proprio per questo, il patrimonio umano va sostenuto e protetto. Il welfare come "scudo sociale" È qui che entra in gioco il welfare aziendale. Gardenghi lo definisce un vero e proprio "scudo sociale", capace di mettere le persone nelle condizioni di lavorare con più serenità e di affrontare con meno preoccupazioni le esigenze della vita quotidiana. I dati della ricerca spiegano bene il perché. Oggi il 44% dei lavoratori associa la felicità alla serenità e, subito dopo, il 30% la identifica con la possibilità di avere tempo per sé. Non sorprende quindi che il work-life balance (30%) venga indicato come il principale fattore di soddisfazione lavorativa, superando perfino la retribuzione economica (27%). Emerge chiaramente anche la funzione sociale del welfare: più della metà dei lavoratori intervistati (57%) lo considera un aiuto concreto per sostenere il bilancio familiare e il 56% ritiene che contribuisca direttamente al proprio benessere e alla propria felicità lavorativa. Per questo è fondamentale che il welfare venga gestito come una leva organizzativa capace di proteggere e valorizzare il capitale umano della Pubblica Amministrazione. Attrarre talenti, ma soprattutto evitare l'apatia L'intervento si è poi concentrato su una delle principali sfide che attendono la PA: la capacità di attrarre nuove professionalità e trattenere quelle già presenti. I dati dell'Osservatorio mostrano che il 50% dei lavoratori prenderebbe in considerazione un cambio di lavoro nei prossimi dodici mesi. Se per la metà di loro la motivazione principale resta economica, assumono un peso crescente anche la flessibilità organizzativa (21%) e la qualità del welfare aziendale (18%). Inoltre, il 59% considera il welfare un elemento determinante nella scelta del datore di lavoro. Per la Pubblica Amministrazione, che dispone di margini più limitati sulla leva retributiva, il welfare rappresenta quindi uno degli strumenti più efficaci per competere nell'attrazione dei talenti. Gardenghi, però, invita a guardare oltre il tema del turnover. L'aspetto più preoccupante è un altro: la crescente apatia che emerge dalla ricerca. Il problema non è tanto chi desidera lasciare il proprio lavoro, ma di chi ci rimane senza sentirsi realmente coinvolto. Il rischio è avere persone presenti, ma non più ingaggiate. È proprio su questo terreno che il welfare può fare la differenza, contribuendo a mantenere alta la motivazione e il senso di appartenenza. La sostenibilità parte dalle persone L'ultima riflessione proposta riguarda il concetto di sostenibilità sociale. Per i lavoratori, infatti, la sostenibilità di un'organizzazione si misura più dall’attenzione concreta verso le proprie persone che dall'impatto sul territorio. Secondo il BEF Working Index, il principale indicatore di questa attenzione è la capacità di favorire un corretto equilibrio tra vita e lavoro (32%), seguito dalla creazione di ambienti sicuri, rispettosi e inclusivi (24%). E anche sotto questo profilo la Pubblica Amministrazione registra risultati leggermente migliori rispetto al settore privato. Un’altra conferma di come il welfare aziendale può diventare uno strumento operativo per costruire una Pubblica Amministrazione più attrattiva, sostenibile e capace di valorizzare il proprio capitale umano. Il contributo di Day per una PA più attrattiva L'intervento di Paolo Gardenghi restituisce un'idea di welfare evoluta, ben diversa da quella che lo riduce a un catalogo di benefit. Per Day il welfare rappresenta una leva strategica di innovazione organizzativa, capace di accompagnare anche le amministrazioni pubbliche nella valorizzazione delle persone e nella costruzione di ambienti di lavoro più inclusivi, partecipati e sostenibili. I dati del BEF Working Index mostrano che il capitale umano del settore pubblico costituisce già oggi uno dei suoi principali punti di forza. Investire sul welfare significa proteggerlo, svilupparlo e creare le condizioni affinché continui a generare valore, sia per chi lavora negli enti sia per la qualità dei servizi che ogni giorno vengono offerti ai cittadini.

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Le linee di faglia del welfare

Quarantatré punti

La tranquillità ingannevole delle medie

La stessa porta, accessi diversi