Leadership, benessere e valore condiviso: il futuro delle organizzazioni passa dalle persone

L’intervista di Filippo Poletti, giornalista e LinkedIn Top Voice, a Mariacristina Bertolini, AD e Vicepresidente di Day, durante il Wellbeing Happiness Forum organizzato da EFI – Ecosistema Formazione Italia e OMM a Milano.

Leadership e fiducia

Filippo Poletti: Cosa significa, nella pratica quotidiana, guidare il cambiamento passando dal controllo alla fiducia e all’ascolto delle persone?

Mariacristina Bertolini: Credo che passare dal controllo alla fiducia significhi innanzitutto cambiare il modo in cui guardiamo alle persone. Per molti anni abbiamo costruito organizzazioni in cui il compito del management era soprattutto controllare: definire regole, verificare comportamenti, misurare presenze e risultati. Oggi questo modello non è più sufficiente. Non perché il controllo non serva, ma perché non è il controllo a liberare l’energia, la responsabilità e l’intelligenza delle persone. È la fiducia.

E la fiducia, nella pratica quotidiana, significa prima di tutto ascoltare. Dobbiamo smettere di immaginare che esista un “dipendente medio”. Esistono persone diverse, con bisogni diversi e in momenti diversi della propria vita: una giovane donna che sta costruendo la propria indipendenza, un padre che cerca più tempo per i figli, oppure chi, terminata la giornata lavorativa, si prende cura di un genitore anziano. Se non ascoltiamo questa complessità rischiamo di costruire organizzazioni perfette sulla carta, ma lontane dalla vita reale.

Per me leadership significa creare le condizioni perché le persone possano assumersi responsabilità, avere autonomia, sapere che non esiste un unico modo di lavorare bene e sentirsi in un ambiente in cui sia possibile parlare, proporre idee e anche sbagliare.

C’è poi un altro aspetto fondamentale. Per anni abbiamo chiesto alle persone di essere sempre più flessibili, resilienti e capaci di reggere la pressione. Forse oggi dovremmo ribaltare la prospettiva e domandarci se il problema sia davvero rendere le persone ancora più forti oppure costruire aziende che abbiano meno bisogno di mettere continuamente alla prova la loro forza.

Credo che questa sia una delle grandi sfide della leadership contemporanea: costruire organizzazioni all’altezza delle proprie persone. Fidarsi non significa rinunciare ai risultati, anzi. Significa creare le condizioni perché le persone possano dare il meglio senza dover continuamente dimostrare di meritare fiducia.

Alla fine, la domanda più importante per un leader non dovrebbe essere soltanto “che cosa possono dare queste persone alla mia azienda?”, ma anche “che cosa diventa possibile nella loro vita grazie al fatto che lavorano con noi?”. Una grande azienda è il luogo in cui le persone contribuiscono al successo dell’impresa, ma anche il luogo in cui il successo dell’impresa contribuisce a migliorare la vita delle persone. Questo è il modello che stiamo cercando di costruire.

Dati e felicità organizzativa

Filippo Poletti: La felicità aziendale viene spesso considerata astratta: voi la misurate e quali indicatori usate per guidare le scelte di business?

Mariacristina Bertolini: Sì, penso che il benessere debba essere misurato, proprio per evitare che rimanga qualcosa di astratto o una semplice dichiarazione di principio. Ma credo anche che dobbiamo interrogarci su che cosa misuriamo.

Nel welfare siamo stati abituati a misurare soprattutto gli input: quanti euro abbiamo stanziato, quanti benefit abbiamo messo a disposizione, quanti servizi abbiamo attivato. Sono indicatori utili, ma non ci dicono se la vita delle persone è realmente migliorata.

I dati ci offrono indicazioni molto chiare. L’Osservatorio Benessere Felicità 2026 evidenzia che l’equilibrio tra vita privata e lavoro, indicato dal 30% dei lavoratori, ha superato la retribuzione, ferma al 27%, tra i principali fattori di soddisfazione. Eppure il BEF Index si attesta a 50,6 punti su 100. Un altro dato significativo è che il 63% dei lavoratori non conosce le iniziative di welfare messe a disposizione dalla propria azienda.

Questi numeri raccontano qualcosa di profondo. Il fatto che oggi l’equilibrio tra lavoro e vita privata conti più della retribuzione non significa che il denaro non sia importante, ma che le persone non vogliono soltanto guadagnarsi da vivere: vogliono avere una vita che valga la pena di vivere. La scienza ha aumentato gli anni di vita; oggi dobbiamo aumentare la vita degli anni.

Il dato del 63% è emblematico: significa che esistono aziende che investono per migliorare la vita dei propri dipendenti e dipendenti che non sanno che la loro azienda sta cercando di migliorarla. È un paradosso, ma anche una grande opportunità. Ci dice che il problema non è sempre la mancanza di risorse, bensì la capacità di trasformarle in valore percepito.

Per questo dobbiamo iniziare a misurare non solo quanto spendiamo, ma quante persone conoscono gli strumenti messi a disposizione, quante riescono ad accedervi, quante li utilizzano e soprattutto quale problema concreto siamo riusciti a risolvere nella loro vita.

La felicità organizzativa difficilmente può essere racchiusa in un unico KPI. Possiamo leggerla attraverso una pluralità di segnali: l’equilibrio vita-lavoro, il livello di utilizzo del welfare, la partecipazione, l’engagement, la capacità di attrarre e trattenere talenti e, soprattutto, l’ascolto continuo.

C’è poi un elemento che considero particolarmente importante: restituire tempo. Eliminare una complicazione, rendere un servizio più accessibile, introdurre flessibilità o consentire a una persona di occuparsi più facilmente della propria famiglia significa produrre benessere concreto.

Dobbiamo quindi misurare, ma non per trasformare la felicità in un numero. Dobbiamo misurare per capire se le nostre decisioni stanno realmente migliorando la vita delle persone e per correggerle quando questo non avviene. Perché il welfare non funziona quando l’azienda può dire “lo abbiamo offerto”. Funziona quando una persona può dire: “mi è servito davvero”. E questo, probabilmente, è l’indicatore più importante.

Valore condiviso

Filippo Poletti: In che modo, infine, questo approccio genera valore condiviso, non solo all’interno dell’azienda ma anche per i clienti e la comunità esterna?

Mariacristina Bertolini: Partirei da una convinzione semplice: un’azienda deve produrre risultati, ma una grande azienda deve produrre anche futuro.

Per molto tempo abbiamo immaginato due mondi separati: da una parte quello del profitto e dall’altra quello delle persone, dell’ambiente e della società. Oggi questa separazione non ha più senso. La responsabilità di un’impresa non è semplicemente ciò che fa con i soldi che ha guadagnato, ma il modo in cui sceglie di guadagnarli.

Per Day questo tema è particolarmente rilevante perché il nostro lavoro entra direttamente nella vita quotidiana delle persone. Collaboriamo con oltre 38.000 aziende clienti e raggiungiamo 1,2 milioni di beneficiari. Questo significa che ciò che facciamo genera un impatto che va ben oltre i confini della nostra organizzazione.

Il primo livello di valore condiviso riguarda naturalmente le nostre persone. Creare un ambiente di lavoro sano, offrire flessibilità, strumenti di conciliazione e welfare significa migliorare concretamente la qualità della loro vita.

Il secondo livello riguarda i clienti. Il nostro ruolo non è semplicemente fornire strumenti di welfare, ma aiutare le aziende a conoscere meglio le proprie persone, comprenderne i bisogni, comunicare efficacemente le opportunità disponibili e trasformare un investimento in valore realmente percepito.

Infine c’è la comunità. Se aiutiamo migliaia di imprese a sostenere famiglie, caregiver, genitorialità, salute, tempo e qualità della vita, stiamo producendo un impatto che supera la singola azienda.

Questo è per me il significato più concreto di valore condiviso. Non si tratta di scegliere tra risultato economico e impatto sociale, ma di costruire un modello in cui la crescita dell’impresa genera opportunità anche per gli altri.

Il fatturato ci dice quanto siamo grandi. Il valore che lasciamo alle persone racconta invece quanto siamo importanti. La competitività e il benessere non dovrebbero essere due obiettivi in competizione. Quando riusciamo a far crescere insieme l’azienda, le persone, i clienti e la comunità, quello è davvero valore condiviso.

Parole di valore

Filippo Poletti: Hai una formazione classica e studi in medicina veterinaria. Se il prendersi cura fosse un libro da leggere o riscoprire, quale sarebbe?

Mariacristina Bertolini: Ne sceglierei uno che, sorprendentemente, continua a parlarci anche dopo più di duemila anni: la Repubblica di Platone.

I greci avevano già intuito qualcosa che oggi stiamo riscoprendo: il benessere non è una dimensione unica. Corpo, mente, relazioni e società sono profondamente connessi. In fondo, quando oggi parliamo di welfare e di felicità organizzativa, stiamo cercando di misurare e rendere concreto qualcosa su cui l’umanità si interroga da secoli.

Ippocrate parla dell’equilibrio del corpo, Socrate della cura di sé, Epicuro della serenità e delle relazioni, Aristotele della piena realizzazione della persona. Platone ci ricorda invece che tutto questo avviene all’interno di una comunità.

Nella Repubblica viene proposta un’idea molto attuale: una società funziona bene quando esiste armonia tra le sue diverse componenti, così come una persona vive bene quando le diverse parti della sua vita sono in equilibrio. Non può esserci pieno benessere individuale senza un contesto che lo renda possibile, e non possiamo attribuire interamente all’individuo la responsabilità di essere felice.

Accanto a Platone citerei anche Aristotele e il suo concetto di eudaimonia, spesso tradotto con “felicità”, ma più vicino all’idea di fioritura umana e piena realizzazione. Non un’emozione momentanea, ma una condizione che si costruisce nel tempo attraverso relazioni, attività, partecipazione e sviluppo delle proprie capacità.

Credo che sia una riflessione molto attuale anche per le organizzazioni: non limitarsi a valutare ciò che producono, ma creare le condizioni perché le persone possano esprimere pienamente il proprio potenziale.