Qual è lo stipendio medio in Italia e come integrarlo con il welfare aziendale

L’intervista di Filippo Poletti, giornalista e LinkedIn Top Voice, a Mariacristina Bertolini, AD e Vicepresidente di Day, durante il Wellbeing Happiness Forum organizzato da EFI – Ecosistema Formazione Italia e OMM a Milano. Leadership e fiducia Filippo Poletti: Cosa significa, nella pratica quotidiana, guidare il cambiamento passando dal controllo alla fiducia e all'ascolto delle persone? Mariacristina Bertolini: Credo che passare dal controllo alla fiducia significhi innanzitutto cambiare il modo in cui guardiamo alle persone. Per molti anni abbiamo costruito organizzazioni in cui il compito del management era soprattutto controllare: definire regole, verificare comportamenti, misurare presenze e risultati. Oggi questo modello non è più sufficiente. Non perché il controllo non serva, ma perché non è il controllo a liberare l'energia, la responsabilità e l'intelligenza delle persone. È la fiducia. E la fiducia, nella pratica quotidiana, significa prima di tutto ascoltare. Dobbiamo smettere di immaginare che esista un "dipendente medio". Esistono persone diverse, con bisogni diversi e in momenti diversi della propria vita: una giovane donna che sta costruendo la propria indipendenza, un padre che cerca più tempo per i figli, oppure chi, terminata la giornata lavorativa, si prende cura di un genitore anziano. Se non ascoltiamo questa complessità rischiamo di costruire organizzazioni perfette sulla carta, ma lontane dalla vita reale. Per me leadership significa creare le condizioni perché le persone possano assumersi responsabilità, avere autonomia, sapere che non esiste un unico modo di lavorare bene e sentirsi in un ambiente in cui sia possibile parlare, proporre idee e anche sbagliare. C'è poi un altro aspetto fondamentale. Per anni abbiamo chiesto alle persone di essere sempre più flessibili, resilienti e capaci di reggere la pressione. Forse oggi dovremmo ribaltare la prospettiva e domandarci se il problema sia davvero rendere le persone ancora più forti oppure costruire aziende che abbiano meno bisogno di mettere continuamente alla prova la loro forza. Credo che questa sia una delle grandi sfide della leadership contemporanea: costruire organizzazioni all'altezza delle proprie persone. Fidarsi non significa rinunciare ai risultati, anzi. Significa creare le condizioni perché le persone possano dare il meglio senza dover continuamente dimostrare di meritare fiducia. Alla fine, la domanda più importante per un leader non dovrebbe essere soltanto "che cosa possono dare queste persone alla mia azienda?", ma anche "che cosa diventa possibile nella loro vita grazie al fatto che lavorano con noi?". Una grande azienda è il luogo in cui le persone contribuiscono al successo dell'impresa, ma anche il luogo in cui il successo dell'impresa contribuisce a migliorare la vita delle persone. Questo è il modello che stiamo cercando di costruire. Dati e felicità organizzativa Filippo Poletti: La felicità aziendale viene spesso considerata astratta: voi la misurate e quali indicatori usate per guidare le scelte di business? Mariacristina Bertolini: Sì, penso che il benessere debba essere misurato, proprio per evitare che rimanga qualcosa di astratto o una semplice dichiarazione di principio. Ma credo anche che dobbiamo interrogarci su che cosa misuriamo. Nel welfare siamo stati abituati a misurare soprattutto gli input: quanti euro abbiamo stanziato, quanti benefit abbiamo messo a disposizione, quanti servizi abbiamo attivato. Sono indicatori utili, ma non ci dicono se la vita delle persone è realmente migliorata. I dati ci offrono indicazioni molto chiare. L'Osservatorio Benessere Felicità 2026 evidenzia che l'equilibrio tra vita privata e lavoro, indicato dal 30% dei lavoratori, ha superato la retribuzione, ferma al 27%, tra i principali fattori di soddisfazione. Eppure il BEF Index si attesta a 50,6 punti su 100. Un altro dato significativo è che il 63% dei lavoratori non conosce le iniziative di welfare messe a disposizione dalla propria azienda. Questi numeri raccontano qualcosa di profondo. Il fatto che oggi l'equilibrio tra lavoro e vita privata conti più della retribuzione non significa che il denaro non sia importante, ma che le persone non vogliono soltanto guadagnarsi da vivere: vogliono avere una vita che valga la pena di vivere. La scienza ha aumentato gli anni di vita; oggi dobbiamo aumentare la vita degli anni. Il dato del 63% è emblematico: significa che esistono aziende che investono per migliorare la vita dei propri dipendenti e dipendenti che non sanno che la loro azienda sta cercando di migliorarla. È un paradosso, ma anche una grande opportunità. Ci dice che il problema non è sempre la mancanza di risorse, bensì la capacità di trasformarle in valore percepito. Per questo dobbiamo iniziare a misurare non solo quanto spendiamo, ma quante persone conoscono gli strumenti messi a disposizione, quante riescono ad accedervi, quante li utilizzano e soprattutto quale problema concreto siamo riusciti a risolvere nella loro vita. La felicità organizzativa difficilmente può essere racchiusa in un unico KPI. Possiamo leggerla attraverso una pluralità di segnali: l'equilibrio vita-lavoro, il livello di utilizzo del welfare, la partecipazione, l'engagement, la capacità di attrarre e trattenere talenti e, soprattutto, l'ascolto continuo. C'è poi un elemento che considero particolarmente importante: restituire tempo. Eliminare una complicazione, rendere un servizio più accessibile, introdurre flessibilità o consentire a una persona di occuparsi più facilmente della propria famiglia significa produrre benessere concreto. Dobbiamo quindi misurare, ma non per trasformare la felicità in un numero. Dobbiamo misurare per capire se le nostre decisioni stanno realmente migliorando la vita delle persone e per correggerle quando questo non avviene. Perché il welfare non funziona quando l'azienda può dire "lo abbiamo offerto". Funziona quando una persona può dire: "mi è servito davvero". E questo, probabilmente, è l'indicatore più importante. Valore condiviso Filippo Poletti: In che modo, infine, questo approccio genera valore condiviso, non solo all'interno dell'azienda ma anche per i clienti e la comunità esterna? Mariacristina Bertolini: Partirei da una convinzione semplice: un'azienda deve produrre risultati, ma una grande azienda deve produrre anche futuro. Per molto tempo abbiamo immaginato due mondi separati: da una parte quello del profitto e dall'altra quello delle persone, dell'ambiente e della società. Oggi questa separazione non ha più senso. La responsabilità di un'impresa non è semplicemente ciò che fa con i soldi che ha guadagnato, ma il modo in cui sceglie di guadagnarli. Per Day questo tema è particolarmente rilevante perché il nostro lavoro entra direttamente nella vita quotidiana delle persone. Collaboriamo con oltre 38.000 aziende clienti e raggiungiamo 1,2 milioni di beneficiari. Questo significa che ciò che facciamo genera un impatto che va ben oltre i confini della nostra organizzazione. Il primo livello di valore condiviso riguarda naturalmente le nostre persone. Creare un ambiente di lavoro sano, offrire flessibilità, strumenti di conciliazione e welfare significa migliorare concretamente la qualità della loro vita. Il secondo livello riguarda i clienti. Il nostro ruolo non è semplicemente fornire strumenti di welfare, ma aiutare le aziende a conoscere meglio le proprie persone, comprenderne i bisogni, comunicare efficacemente le opportunità disponibili e trasformare un investimento in valore realmente percepito. Infine c'è la comunità. Se aiutiamo migliaia di imprese a sostenere famiglie, caregiver, genitorialità, salute, tempo e qualità della vita, stiamo producendo un impatto che supera la singola azienda. Questo è per me il significato più concreto di valore condiviso. Non si tratta di scegliere tra risultato economico e impatto sociale, ma di costruire un modello in cui la crescita dell'impresa genera opportunità anche per gli altri. Il fatturato ci dice quanto siamo grandi. Il valore che lasciamo alle persone racconta invece quanto siamo importanti. La competitività e il benessere non dovrebbero essere due obiettivi in competizione. Quando riusciamo a far crescere insieme l'azienda, le persone, i clienti e la comunità, quello è davvero valore condiviso. Parole di valore Filippo Poletti: Hai una formazione classica e studi in medicina veterinaria. Se il prendersi cura fosse un libro da leggere o riscoprire, quale sarebbe? Mariacristina Bertolini: Ne sceglierei uno che, sorprendentemente, continua a parlarci anche dopo più di duemila anni: la Repubblica di Platone. I greci avevano già intuito qualcosa che oggi stiamo riscoprendo: il benessere non è una dimensione unica. Corpo, mente, relazioni e società sono profondamente connessi. In fondo, quando oggi parliamo di welfare e di felicità organizzativa, stiamo cercando di misurare e rendere concreto qualcosa su cui l'umanità si interroga da secoli. Ippocrate parla dell'equilibrio del corpo, Socrate della cura di sé, Epicuro della serenità e delle relazioni, Aristotele della piena realizzazione della persona. Platone ci ricorda invece che tutto questo avviene all'interno di una comunità. Nella Repubblica viene proposta un'idea molto attuale: una società funziona bene quando esiste armonia tra le sue diverse componenti, così come una persona vive bene quando le diverse parti della sua vita sono in equilibrio. Non può esserci pieno benessere individuale senza un contesto che lo renda possibile, e non possiamo attribuire interamente all'individuo la responsabilità di essere felice. Accanto a Platone citerei anche Aristotele e il suo concetto di eudaimonia, spesso tradotto con "felicità", ma più vicino all'idea di fioritura umana e piena realizzazione. Non un'emozione momentanea, ma una condizione che si costruisce nel tempo attraverso relazioni, attività, partecipazione e sviluppo delle proprie capacità. Credo che sia una riflessione molto attuale anche per le organizzazioni: non limitarsi a valutare ciò che producono, ma creare le condizioni perché le persone possano esprimere pienamente il proprio potenziale.

I bisogni sono universali. Le protezioni, e la capacità di usarle, ancora no. Un articolo di Paolo Gardenghi, Responsabile welfare Day Quarantatré punti Il Sole 24 Ore del 14 ottobre ha pubblicato un numero che merita di essere guardato a lungo: quarantatré. Sono i punti che separano, secondo l’Osservatorio Italian Welfare, il welfare dei lavoratori delle grandi imprese da quello dei lavoratori delle microimprese. Applicando il proprio modello di misurazione a oltre trecento realtà aziendali, con un perimetro di circa sette milioni e mezzo di lavoratori, l’Osservatorio ha calcolato un Global Welfare Score medio di 78 punti su 100 nelle grandi imprese, 52 nelle PMI e appena 35 nelle microimprese. Il divario si vede nei bisogni più elementari del ciclo di vita. I servizi per la genitorialità sono presenti nel 56% delle imprese con almeno mille dipendenti e nel 9% di quelle sotto i 250. I servizi per chi assiste un familiare non autosufficiente nel 48% contro il 15%. L’adesione alla previdenza complementare raggiunge il 73,5% nelle grandi aziende e si ferma al 46% nelle più piccole. Le iniziative di educazione previdenziale coinvolgono più della metà delle grandi imprese e poco più di una su otto tra le piccole. Diventare genitori, accudire un padre anziano, ammalarsi, prepararsi alla pensione: sono esperienze che accomunano tutti i lavoratori. La risposta che ricevono, invece, dipende in misura considerevole dalla dimensione dell’azienda in cui è capitato loro di lavorare. In un Paese in cui la grande maggioranza delle imprese è piccola o piccolissima, non si tratta di un dettaglio. I geologi chiamano faglie le fratture lungo le quali la crosta terrestre si muove in direzioni diverse. In superficie a volte non si vedono: un prato, una strada, una casa. Sotto, due blocchi di roccia scorrono l’uno contro l’altro. Quella tra grandi e piccole imprese è una faglia del welfare aziendale italiano, probabilmente la più visibile. Non è l’unica. La tranquillità ingannevole delle medie Le medie hanno un talento particolare: tranquillizzano. Sono il piatto unico della statistica, dove tutto si mescola e niente disturba. Il BEF Working Index, il primo indice italiano di benessere e felicità sul lavoro promosso dall’Associazione Ricerca Felicità con il supporto metodologico di Ipsos Doxa e la partnership di Day, colloca il Paese a quota 52,6. Un numero rispettabile, che non spaventa nessuno e lascia intendere che tutto sommato, al lavoro, gli italiani se la cavino. Poi si scompone il dato e la superficie si incrina. Il ceto medio-alto arriva a 63,7. Il ceto popolare si ferma a 48,2. Quindici punti e mezzo di distanza: due Paesi che condividono la stessa media e ben poco altro. Chi ha un titolo di studio alto registra 55,5, chi lo ha basso 49,6. I dirigenti e i quadri toccano 61,6, gli operai 49,3, con gli impiegati sospesi a metà strada, a 53,4. Anche il BEF, per inciso, conferma la faglia dimensionale: nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda si passa da 57,1 nelle microimprese a 61,2 nelle grandi. Due ricerche diverse, con metodi diversi, puntano nella stessa direzione. Accanto alla frattura tra le aziende, dunque, ne corrono altre dentro le aziende. Prima di descriverle, però, conviene dire con chiarezza che cosa questi dati raccontano e che cosa non raccontano. Ci torneremo, perché è il punto su cui si gioca tutto. La stessa porta, accessi diversi C’è un dato, nel BEF, che considero il più istruttivo di tutti. Riguarda lo smart working, e misura la percezione di quanto l’azienda in cui si lavora stia contribuendo, con strumenti come il welfare aziendale, a migliorare il presente e il futuro del lavoro. Chi usa il lavoro agile registra 64,7. Chi non ne dispone si ferma a 56,5. Fin qui, niente di sorprendente. Il dato interessante sta nel mezzo: chi potrebbe usarlo e non lo fa si colloca a 57,5, praticamente come chi non lo ha affatto. In altre parole, la disponibilità di uno strumento, da sola, produce quasi nulla. Il beneficio arriva con l’uso. È una constatazione banale solo in apparenza. Per dieci anni il welfare aziendale italiano è cresciuto misurandosi su ciò che si poteva contare: quanti piani, quanti servizi a catalogo, quanti partner convenzionati, quanto credito assegnato. Era la fase della quantità, ed era necessaria: le aziende chiedevano ampiezza, e il mercato l’ha costruita. Oggi però sappiamo che l’ampiezza del catalogo dice poco sul benessere che produce. È la differenza tra output e outcome: tra ciò che si mette a disposizione e ciò che effettivamente cambia nella vita delle persone. E qui le faglie cominciano a contare. Perché se il beneficio dipende dall’uso, allora tutto ciò che rende l’uso più facile per alcuni e più difficile per altri diventa decisivo. Le faglie dentro le aziende Il ceto La faglia sociale è la più profonda. Quindici punti e mezzo separano il ceto medio-alto da quello popolare nel benessere lavorativo complessivo; nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda il divario resta ampio, 65,8 contro 55,9. Che chi dispone di più risorse stia meglio è un’ovvietà. Meno ovvio è chiedersi se il welfare aziendale, nato anche per sostenere chi ha meno margini, riesca davvero a raggiungerlo. Un credito welfare da spendere presuppone tempo per informarsi, la possibilità di anticipare una spesa da farsi rimborsare, la familiarità con documenti e procedure. Sono risorse invisibili, e sono distribuite in modo diseguale quanto il reddito. L’istruzione La seconda faglia è culturale: 55,5 per chi ha un titolo di studio alto, 49,6 per chi lo ha basso. Nella dimensione della sostenibilità la distanza è ancora più netta, 62,2 contro 55,1. Un piano di welfare è, tra le altre cose, un piccolo esercizio di alfabetizzazione: fiscale, digitale, amministrativa. Chiede di distinguere tra un rimborso e un voucher, di capire che cosa rientra in una categoria e che cosa no, di orientarsi in un portale e di scegliere tra decine di alternative. Un’offerta formalmente identica per tutti produce risultati diversi se per usarla servono strumenti che non tutti possiedono. L’uguaglianza del catalogo, in questo caso, è un’uguaglianza solo apparente. Il ruolo La terza faglia passa lungo la gerarchia aziendale: 61,6 per dirigenti e quadri, 49,3 per gli operai. Dodici punti abbondanti. La ricerca stessa osserva che ceto, istruzione e ruolo sono strettamente correlati, e questo non sorprende. Ma il ruolo aggiunge qualcosa di specifico: il controllo sul proprio tempo. Chi può organizzare la giornata, lavorare da remoto, prendersi un’ora per una visita o per una pratica, ha accesso al welfare in un senso molto concreto. Chi lavora su turni, in reparto o in cantiere, con il cellulare nell’armadietto, vive lo stesso piano di welfare in un’altra condizione. Viene da chiedersi quanto molti piani siano stati pensati, senza volerlo, attorno alle abitudini, ai tempi e ai linguaggi delle popolazioni aziendali più centrali. La faglia che corre al contrario La faglia territoriale è la più curiosa, perché va nella direzione opposta rispetto a quella che ci si aspetterebbe. Nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda, il Sud e le Isole registrano 61,2, il Centro 61,1, mentre il Nord-Ovest si ferma a 57,8 e il Nord-Est a 57,6. Le aree con i redditi medi più alti e la maggiore diffusione del welfare aziendale sono quelle che ne percepiscono meno il valore. La spiegazione più convincente, a mio avviso, riguarda la distribuzione del welfare nel suo insieme. Il valore di un servizio dipende da ciò che c’è intorno. Un nido aziendale è una risorsa preziosa dove i nidi pubblici mancano o hanno liste d’attesa interminabili; dove il territorio è già ben servito, diventa un’opzione tra le altre. Lo stesso vale per una prestazione sanitaria, un servizio di assistenza domiciliare, un contributo per i trasporti. Il welfare aziendale viene apprezzato di più proprio dove c’è meno welfare in assoluto. È un’ipotesi, e come tale va trattata. Ma se fosse confermata, avrebbe una conseguenza importante: la faglia territoriale non riguarderebbe tanto il benessere percepito, quanto la disponibilità di servizi pubblici. E il welfare aziendale finirebbe per segnalare, come una cartina di tornasole, i punti in cui il primo welfare è più debole. Quando le faglie si sommano Le linee di faglia non sono fenomeni separati. Si incrociano, e in alcuni punti si sovrappongono. Proviamo a immaginare una persona concreta: un operaio con la licenza media, che lavora in un’azienda di dodici dipendenti. Si trova contemporaneamente sul lato sfavorevole di quasi tutte le fratture che abbiamo descritto. Ha meno probabilità di avere un piano di welfare articolato, meno strumenti per orientarsi in quello che eventualmente ha, meno tempo e meno autonomia per usarlo. I dati di cui disponiamo non misurano direttamente questi effetti combinati, e sarebbe scorretto attribuire loro conclusioni che non contengono. Ma la direzione è abbastanza chiara da meritare una domanda esplicita: le persone che avrebbero più bisogno del welfare aziendale sono anche quelle che hanno più difficoltà a raggiungerlo? Che cosa questi dati non dicono A questo punto qualcuno potrebbe trarre una conclusione sbrigativa: il welfare aziendale è un privilegio per chi sta già meglio, sottrae risorse al sistema pubblico e andrebbe ridimensionato. È una tesi che circola, e i dati che ho appena descritto potrebbero sembrare un argomento a suo favore. Ritengo che dicano l’esatto contrario. Anzitutto, le faglie esistono prima del welfare aziendale. Ceto, istruzione, gerarchia professionale, territorio e struttura produttiva dividono il Paese a prescindere da qualsiasi piano di welfare. Le ricerche che ho citato misurano benessere, felicità e protezioni; non dimostrano in alcun modo che il welfare aziendale crei queste differenze. In secondo luogo, la faglia dimensionale chiede più welfare, non meno. Se il dipendente di una microimpresa ha molte meno tutele di quello di una grande azienda, eliminare il welfare aziendale non lo aiuterebbe. Toglierebbe protezioni a entrambi e lascerebbe il divario esattamente dov’è. La risposta passa dalla diffusione: contrattazione, reti territoriali, filiere in cui le grandi imprese trascinano anche i fornitori più piccoli. È la direzione indicata dallo stesso Osservatorio con la proposta di un patto nazionale per la riduzione del Welfare Gap, che chiama in causa imprese, parti sociali, investitori e istituzioni. Infine, il welfare aziendale integra il primo welfare e non può sostituirlo. Non sostituisce la sanità pubblica, la previdenza obbligatoria, i servizi universali, e non deve provarci. La faglia territoriale lo mostra bene: dove il primo welfare è debole, quello aziendale viene percepito come più prezioso. Questo dovrebbe spingere a rafforzare il primo, non a contrapporgli il secondo. Dall’uguaglianza del catalogo all’equità dei risultati Resta però una responsabilità che appartiene interamente a chi il welfare aziendale lo progetta, lo vende e lo gestisce. Un sistema che funziona meglio per chi ha già di più non è un sistema neutro. Offrire a tutti lo stesso catalogo è una forma di uguaglianza; garantire che tutti possano trasformarlo in benessere è un’altra cosa, molto più difficile. Per questo la fase che si apre deve misurarsi su domande diverse da quelle che ci siamo posti finora. Non quanti servizi sono a catalogo, ma chi li usa. Non quanto credito viene assegnato, ma quanto diventa benessere. Non quante persone possono accedere formalmente, ma quali restano ai margini, e perché. Le risposte non sono misteriose. Servono semplicità, perché ogni passaggio superfluo seleziona chi ha più tempo e più strumenti. Serve accompagnamento, perché un servizio che il lavoratore non conosce o non sa come raggiungere, per lui, semplicemente non esiste. Serve formazione, a partire da quella finanziaria e previdenziale. Serve la capacità di segmentare l’offerta, riconoscendo che un turnista in reparto e un quadro in smart working hanno bisogni e vincoli differenti. E serve, soprattutto, la volontà di misurare i risultati proprio tra le popolazioni che partono più indietro. Dopo una stagione in cui la competizione si è giocata sulla quantità, il welfare aziendale ha l’occasione di dimostrare di essere qualcosa di più di un insieme di vantaggi fiscali ben confezionati. La sua maturità non si misurerà sull’ampiezza dei cataloghi, ma sulla capacità di ridurre le distanze lungo le linee di faglia del Paese, invece di limitarsi a seguirle. I bisogni sono universali. Il compito, adesso, è rendere universali anche le risposte. Fonti Osservatorio Italian Welfare, dati riportati da G. Pogliotti, «Welfare contrattuale a due velocità in grandi e piccole imprese», Il Sole 24 Ore, 14 ottobre 2026. Associazione Ricerca Felicità, Ipsos Doxa, BEF Working Index – Osservatorio BenEssere Felicità, 2026.

Siamo abituati a considerare l’allungamento progressivo della vita come un successo della medicina e del progresso. È vero, ma la longevità oggi non è solo un dato demografico, è un nuovo paradigma che costringe a ripensare completamente il modo in cui vediamo e organizziamo la società. Uno degli esempi più evidenti di questa trasformazione è proprio nel mondo del lavoro: la longevità influenza il modo in cui lavoriamo, costruiamo le carriere, organizziamo le aziende, viviamo le relazioni professionali e progettiamo il welfare. In pratica, coinvolge tutte le dimensioni della vita lavorativa. Le imprese fanno i conti con uno scenario in cui l'età media della popolazione cresce, la vita lavorativa si allunga e nelle aziende convivono fino a cinque generazioni diverse. Parallelamente, il tradizionale schema studio-lavoro-vado in pensione lascia spazio a percorsi professionali più lunghi, più articolati e meno lineari. La sfida non è gestire dei lavoratori più anziani, bisogna ripensare completamente l'organizzazione del lavoro in una società che cambia. Indice dei contenuti: La longevità non è un problema, è un nuovo paradigma Carriere più lunghe, aziende più multigenerazionali Dal diversity management al longevity management Il welfare aziendale accompagna una nuova idea di lavoro La longevità non è un problema, è un nuovo paradigma La vita umana si è allungata in modo significativo negli ultimi decenni, ovunque nel mondo. Mentre ai primi del Novecento l’aspettativa di vita era sui 35 anni, nel 2024 in Italia supera gli 83, nella media fra donne e uomini. E nel mondo ci sono mezzo milione di centenari. Oggi gli anziani sono il 12% della popolazione mondiale e questa quota è destinata a raddoppiare entro il 2050. Un cambiamento con un enorme impatto economico: la Silver Economy vale circa 7 trilioni l’anno. Più del PIL del Giappone. L’equivoco è pensare a questi senior solo come a dei consumatori, sono anche imprenditori, investitori e cittadini attivi. La longevità introduce esigenze e aspettative che non riguardano solo i prodotti acquistati, ma anche i modelli di servizio, le modalità di relazione fra aziende e utenti, l’organizzazione della domanda. È una trasformazione che coinvolge sanità, finanza, lavoro, formazione, urbanistica, tecnologia… Una lente attraverso cui rileggere l’intera organizzazione della società. Non basta prendere atto che le persone vivranno più a lungo, cambiano i tempi della vita, i bisogni e il ruolo che ciascuno può continuare ad avere anche nelle fasi più mature della carriera. Oggi, chi raggiunge un'età più avanzata è mediamente più istruito, più consapevole e, nella maggior parte dei casi, ancora in buona salute. Le principali preoccupazioni, semmai, sono la prospettiva di esaurire i risparmi o di avere risorse insufficienti per coprire la lunga fase che si profila di fronte. Considerando che viene a mancare sempre più anche il contributo della rete sociale, perché i nuclei familiari sono piccoli e frammentati. È questo scenario che impone alle imprese di ripensare il lavoro e il welfare. Carriere più lunghe, aziende più multigenerazionali Una volta la vita lavorativa era scandita da tre fasi ben distinte: formazione, lavoro e pensione. Era un modello lineare, sostenuto da un sistema di welfare pubblico progettato per accompagnare le persone in ciascuna di queste tappe. Oggi questo schema è sempre meno rappresentativo. Un sistema pensato quando la pensione durava pochi anni fatica a rispondere a una società in cui la vita si prolunga per decenni oltre i 65 anni e le esigenze delle persone cambiano profondamente. Anche il lavoro segue dinamiche diverse: le competenze devono essere aggiornate con continuità, si cambia ruolo più volte nel corso della carriera e sempre più persone desiderano restare attive anche oltre l'età tradizionalmente associata al pensionamento. Nelle aziende convivono generazioni con aspettative, competenze e modalità di lavoro differenti. Per le organizzazioni questo significa ripensare le politiche di gestione delle persone, dalla formazione continua alla flessibilità organizzativa, fino agli strumenti di secondo welfare capaci di rispondere a bisogni diversi lungo tutto l'arco della vita lavorativa. Ma questa trasformazione rappresenta anche un'opportunità. Se accompagnati da politiche adeguate, i lavoratori senior possono mettere a disposizione un patrimonio di esperienza, competenze, memoria organizzativa, capacità di leggere il cambiamento e di trasferire conoscenze alle generazioni più giovani. Ecco perché la gestione delle risorse umane non può più essere prettamente anagrafica. Dal diversity management al longevity management La longevità porta con sé una sfida importante: ripensare il modo in cui immaginiamo le diverse fasi della vita. C’è una dimensione economica, per cui sempre più persone ricorrono a strumenti di risparmio e previdenza integrativa pensati per programmare nel tempo le risorse necessarie ad affrontare il futuro con maggiore serenità e autonomia, ma anche una dimensione sociale: creare le condizioni perché ogni fase della vita possa essere vissuta con dignità, ruolo e opportunità. Il mondo del lavoro deve restare al passo. Dopo aver imparato a riconoscere la diversità come elemento di innovazione, le organizzazioni sono chiamate ad ampliare questa prospettiva includendo una nuova dimensione: quella dell’età. Il futuro della longevità passa dalla capacità di rendere accessibile l’innovazione a tutte le generazioni. In questa prospettiva nasce il concetto di longevity management, un approccio organizzativo che punta a progettare ambienti di lavoro capaci di accompagnare le persone lungo l’intero arco della vita professionale, valorizzando competenze, bisogni e contributi delle diverse generazioni. Non si tratta solo di gestire l’invecchiamento della forza lavoro, ma di creare condizioni perché esperienza e nuove competenze possano incontrarsi, generando valore per tutti. Dal punto di vista pratico, per un’azienda significa contrastare gli stereotipi legati all’età, investire nella formazione continua, progettare percorsi professionali più flessibili e favorire lo scambio di conoscenze attraverso strumenti come mentoring e reverse mentoring. L’esperienza maturata dai lavoratori senior rappresenta infatti una risorsa strategica per affrontare il cambiamento e costruire ambienti di lavoro capaci di evolvere insieme alle persone. Il welfare aziendale accompagna una nuova idea di lavoro Uno degli strumenti più versatili a disposizione del longevity management per rispondere all’evoluzione della vita lavorativa, che si allunga e diventa meno lineare, è il welfare aziendale. Un buon piano di welfare, progettato per essere realmente utile, è un sistema capace di accompagnare le persone nelle diverse fasi del percorso professionale e personale, rispondendo a bisogni che cambiano nel tempo. Può significare, ad esempio, sostenere il benessere individuale attraverso percorsi di prevenzione e salute, offrire opportunità di formazione e aggiornamento delle competenze anche a chi ha una lunga esperienza lavorativa, oppure favorire percorsi di trasferimento delle competenze e di dialogo intergenerazionale, creando occasioni di confronto tra persone con esperienze e prospettive diverse. Può inoltre contribuire a una migliore gestione del tempo, con servizi che semplificano la quotidianità e aiutano le persone a conciliare impegni personali e professionali. In questo scenario Day affianca le aziende nella progettazione di sistemi di welfare capaci di adattarsi alle nuove esigenze del lavoro. Attraverso soluzioni personalizzabili e servizi dedicati alla qualità della vita, al tempo e al benessere delle persone, Day aiuta le organizzazioni a costruire ambienti più inclusivi e sostenibili nel tempo. Il welfare aziendale diventa così uno strumento che va oltre la componente retributiva, una leva organizzativa in grado di valorizzare le persone lungo tutto l’arco della vita professionale e di accompagnare l’evoluzione delle imprese. Le organizzazioni che sapranno leggere la longevità come un’opportunità potranno contare su una forza lavoro più coinvolta, preservare competenze preziose e favorire una collaborazione più efficace tra generazioni.   Fonte: Paolo Iacci e Enrico Sassoon, “Economia della Longevità. Lavoro, età, valore dell’esperienza” (Franco Angeli 2026)