Welfare Aziendale

Per il secondo anno Day supporta l’Osservatorio BenEssere Felicità 2026, perché ci permette di osservare il mercato del lavoro italiano da una prospettiva inedita: la felicità dei lavoratori. Una dimensione tutt’altro che semplice da cogliere e da maneggiare. Vale la pena sottolinearlo perché la felicità spesso viene confusa con altre variabili, ad esempio il benessere o la soddisfazione. Ma, nonostante le sovrapposizioni, non sono affatto sinonimi. Felicità, benessere e soddisfazione: una distinzione necessaria Wellbeing e welfare: un equivoco ancora diffuso La forza (e il limite) del capitale psicologico Il nodo del purpose e dell’identità Dati e percezione: il vero gap da colmare Il ruolo di Day: progettare benessere e felicità concreti Felicità, benessere e soddisfazione: una distinzione necessaria Nel percepito delle persone, ad esempio, benessere e felicità non coincidono completamente anche se gravitano nello stesso ambito. La felicità si associa soprattutto a stati emotivi complessivi come serenità, soddisfazione di vita ed equilibrio generale. Il benessere, invece, introduce una componente più concreta e tangibile, legata alla dimensione psicofisica e alla gestione del tempo: la possibilità di avere spazi per sé, momenti di pausa e tempo libero. La distinzione è sottile ma significativa: il benessere è più operativo, rispetto a un’idea di felicità più ampia, ma più vaga. Allo stesso modo, la felicità non coincide con la soddisfazione, che riguarda fattori specifici e misurabili come la retribuzione o il raggiungimento di determinati obiettivi. Un aumento dello stipendio, ad esempio, può generare soddisfazione senza incidere per forza sulla felicità complessiva. Di nuovo, la felicità si esprime in una condizione più ampia e sistemica, che non dipende automaticamente dalla soddisfazione di singoli elementi. Queste distinzioni sono importanti perché significa che le politiche aziendali, se vogliono influire sulla felicità, devono adottare un approccio integrato che tenga insieme dimensioni emotive, relazionali e di senso. Non basta spostare una leva isolata: per avere un impatto reale è necessario considerare l’esperienza dei lavoratori nella sua complessità. Wellbeing e welfare: un equivoco ancora diffuso Un altro equivoco che rema contro l’efficacia delle iniziative aziendali è la confusione fra wellbeing e welfare, due concetti diversi dal punto di vista delle persone. Il welfare è uno degli strumenti che contribuiscono al wellbeing, ma non ne esaurisce il significato. Il wellbeing comprende anche aspetti relazionali, competenze umane, consapevolezza e qualità complessiva dell’esperienza lavorativa. Possiamo dire che il welfare è una delle famose leve che si possono muovere all’interno di un ecosistema articolato che tende anche al wellbeing, ma con interventi integrati, non solo erogazione di servizi. A questo proposito, nonostante anni di attenzione e investimenti, il wellbeing risulta essere proprio la dimensione più debole all’interno del BEF Index complessivo calcolato a partire dai risultati della ricerca (41.7/100). Questo dato evidenzia una discontinuità tra le iniziative promosse e il loro impatto reale: il benessere psicofisico, i carichi di lavoro e la sostenibilità dell’esperienza lavorativa restano aree critiche, in particolare per alcune categorie di lavoratori, come le donne, su cui grava in misura maggiore il carico di cura. La forza (e il limite) del capitale psicologico Questa debolezza, probabilmente proprio per compensazione, rende invece il capitale psicologico la componente più forte dell’indice (64.7/100). Questa forza viene riassunta nell’acronimo HERO, cioè l’unione di Hope (speranza), Efficacy (autoefficacia), Resilience (resilienza) e Optimism (ottimismo). Elementi che ci rendono capaci di affrontare le sfide, mantenere fiducia nelle proprie competenze e reagire alle difficoltà. I dati mostrano che le persone si percepiscono competenti e resilienti, ma con un investimento energetico che sul lungo periodo si rivela instabile. Quanto a lungo il capitale psicologico può attutire gli urti di una situazione precaria? Finché la corda, tirata allo stremo, non si spezza. Per non spezzare questa corda, i dati della ricerca suggeriscono alcune direzioni da prendere. La prima è intercettare alcuni sentimenti legati alla situazione lavorativa e trovare risposte adeguate. Tra i dati più significativi emersi, il primato dell’equilibrio tra vita privata e lavoro, oggi principale driver di soddisfazione. Un elemento che supera di 3 punti percentuali il fattore economico, storicamente sempre al primo posto (30% degli intervistati vs 27%). Questo dato ci dice che le priorità delle persone si sono spostate: oggi attribuiscono più valore alla gestione del tempo, alla flessibilità e alla qualità della vita complessiva. Viene così ridefinito alla radice il rapporto tra individuo e lavoro. Il nodo del purpose e dell’identità Un’altra criticità che emerge riguarda il rapporto tra identità personale e attività lavorativa. Una quota significativa di persone non percepisce il proprio lavoro come coerente con ciò che è o con ciò che desidera essere, né come portatore di un impatto positivo sul mondo, con effetti negativi su coinvolgimento e motivazione. Il tema del purpose, spesso evocato nelle narrazioni aziendali, si traduce in una sfida concreta: rendere il lavoro un contesto in cui le persone possano riconoscersi e intravedere un significato più ampio. Senza questo allineamento, anche in presenza di condizioni lavorative soddisfacenti, si rischia di non generare un reale senso di appartenenza. Dati e percezione: il vero gap da colmare Quali deduzioni possiamo trarre dalla lettura dei risultati? Innanzitutto, l’esigenza di superare approcci standardizzati verso soluzioni mirate, capaci di intercettare bisogni specifici lungo tutto il ciclo di vita delle persone. C’è poi il gap da colmare fra ciò che le aziende fanno e quello che le persone percepiscono. Una percentuale rilevante di lavoratori dichiara di non sapere quali iniziative siano attive in ambito di welfare e sostenibilità (63% sommando i “no” e i “non so”). Questo non indica necessariamente una carenza di offerta, è un problema di comunicazione. Non basta fare le cose, bisogna assicurarsi che vengano comprese e che generino ingaggio. Se no, anche a fronte di investimenti importanti, il valore generato rischia di non essere riconosciuto. Il ruolo di Day: progettare benessere e felicità concreti I risultati dell’Osservatorio ci dicono che non basta predisporre iniziative isolate: è essenziale che siano percepite, comprese e integrate nell’esperienza quotidiana delle persone. È qui che interviene Day. Day affianca le aziende nell’intero percorso di progettazione e attivazione dei piani di welfare, con soluzioni personalizzate che rispondono ai bisogni reali dei lavoratori e favoriscono un equilibrio più solido tra vita professionale e personale. I servizi spaziano dalla famiglia alla formazione professionale, dall’arricchimento culturale all’intrattenimento, offrendo supporto sia nella gestione della vita familiare che nello sviluppo personale. La proposta di Day Welfare si basa su una piattaforma digitale unica e intuitiva, che consente all’azienda di costruire piani su misura scegliendo tra una vasta gamma di benefit pensati per aumentare il potere d’acquisto, migliorare l’equilibrio vita-lavoro e sostenere concretamente la quotidianità delle persone e delle loro famiglie. Dai rimborsi per la mobilità alle convenzioni per praticare sport o dedicarsi al proprio benessere psicofisico, fino ai contributi per servizi di babysitting o assistenza agli anziani. L’approccio consulenziale di Day include anche la gestione delle agevolazioni fiscali e normative, la mappatura dei bisogni dei lavoratori e l’analisi delle adesioni ai diversi servizi, con tutta la reportistica e gli strumenti utili all’HR per monitorare e ottimizzare l’efficacia dei piani attivati. Day facilita inoltre la comunicazione interna delle iniziative, rendendole accessibili e facili da comprendere e utilizzare tramite portali e app dedicate, così che ciascuno possa orientarsi tra i propri benefit in modo autonomo e trasparente. In altre parole, non basta "offrire" benessere: è necessario costruirlo in modo coerente con le condizioni reali di lavoro.

In Italia i caregiver sono circa 7 milioni di cui il 60% donne. Una massa silenziosa e in gran parte inascoltata. Il dato è divulgato da CARER, l’Associazione Italiana Caregiver Familiari, costituita nel 2013 e oggi Ente del Terzo Settore. Facciamo un passo indietro: il termine caregiver ormai è entrato nel linguaggio comune e significa, letteralmente, "colui che si prende cura". Nel contesto familiare, è chi assiste in modo continuativo un proprio caro non autosufficiente, per malattia, disabilità o condizioni legate all’età. Nella maggior parte dei casi si tratta di un’attività non professionale e non retribuita, svolta quasi sempre in ambito domestico, che richiede competenze organizzative, gestione emotiva e una presenza costante. Il caregiver familiare coordina l’assistenza, gestisce terapie e burocrazia, mantiene viva la relazione con la persona assistita. Accanto a questa figura operano anche i caregiver formali, professionisti come infermieri o assistenti sociali. Resta però il caregiver familiare il perno dell’assistenza quotidiana, con un impegno continuativo e di lungo periodo. Chi sono i caregiver familiari in Italia Un impegno quotidiano che cambia la vita Il peso invisibile della cura: stress e sovraccarico Cosa aiuta davvero i caregiver familiari Il riconoscimento normativo: cosa prevede il DDL Il welfare aziendale come risposta ai bisogni dei caregiver Chi sono i caregiver familiari in Italia Diverse indagini, tra cui il Rapporto 2025 Family (Net) Work del Censis, evidenziano come il caregiver familiare, in Italia, sia spesso una donna tra i 46 e i 60 anni. Il ruolo è ricoperto prevalentemente da figli (65%) o coniugi (25%), ma può riguardare anche persone più giovani o molto anziane. In generale, l’assistenza resta in larga parte all’interno del nucleo familiare. Il fenomeno si inserisce in un contesto più ampio di invecchiamento della popolazione, documentato dai dati ISTAT, che contribuisce ad aumentare il fabbisogno di assistenza informale. Un aspetto ricorrente che rende la situazione ancora più problematica è la tendenza a concentrare il carico progressivamente su una sola persona. Anche quando la famiglia è presente, nel tempo le responsabilità tendono a confluire su un caregiver principale, con un forte rischio di isolamento e burnout. Un impegno quotidiano che cambia la vita Prendersi cura di una persona non autosufficiente comporta un impegno quotidiano che può diventare totalizzante. Significa riorganizzare completamente le proprie giornate, se non la propria vita. Le attività includono l’assistenza personale, la gestione dei pasti, la somministrazione di farmaci, gli accompagnamenti, in molti casi una vigilanza continua. Quando sono presenti patologie cognitive come la demenza, la supervisione può diventare costante e necessaria anche durante la notte. Il carico non è solo questione di peso specifico delle singole attività, ma dipende molto da quanto la situazione diventa inesorabile: a pesare sono l’esigenza di una continuità nel tempo senza pause e con disponibilità continua. La sensazione è quella di un vicolo cieco. Questo ha inevitabili ripercussioni sul lavoro e sulla vita personale, anche sul piano economico: possono rendersi necessarie riduzioni dell’orario e rinunce professionali, cala il tempo per sé e per le relazioni sociali. Il peso invisibile della cura: stress e sovraccarico L’impegno prolungato nella cura espone a un livello molto elevato di stress, che può diventare cronico. Il cosiddetto burden del caregiver è una condizione di sovraccarico che coinvolge la sfera fisica, emotiva e cognitiva e si manifesta con stanchezza persistente, difficoltà di concentrazione, disturbi del sonno, irritabilità, fino a sintomi depressivi o ansiosi. La gestione quotidiana della malattia, unita alla responsabilità continua, può generare una sensazione di isolamento e di perdita di controllo. L’impatto emotivo è particolarmente intenso quando si assiste una persona con demenza, perché cambia anche il rapporto affettivo con il proprio caro e ci si confronta con un deterioramento progressivo delle sue capacità cognitive e relazionali. Cosa aiuta davvero i caregiver familiari Non tutti reagiscono allo stesso modo allo stress. La qualità della risposta dipende da diversi fattori, tra cui il supporto ricevuto: poter contare su altri familiari o su servizi esterni riduce il rischio di sovraccarico. Anche riconoscere il bisogno di aiuto e accettarlo è un passaggio importante, non sempre immediato. Per preservare il proprio benessere psicologico è fondamentale mantenere spazi personali e relazioni sociali, anche attraverso attività semplici come fare movimento o dedicare del tempo a sé stessi. A questo si affiancano strumenti più strutturati: supporto psicologico, gruppi di confronto, accesso a informazioni e formazione. Conoscere la patologia e sviluppare strategie di gestione dello stress aiuta il caregiver a essere più consapevole e meno esposto alle difficoltà. Il riconoscimento normativo: cosa prevede il DDL Negli ultimi anni il ruolo del caregiver familiare ha iniziato a trovare spazio anche sul piano normativo. Il Consiglio dei ministri ha approvato il disegno di legge il 12 gennaio 2026 e l’iter parlamentare è in corso con procedura d’urgenza. L’obiettivo è definire in modo chiaro questa figura e introdurre un sistema organico di tutele. Tra i punti centrali c’è il riconoscimento formale del caregiver, con una procedura dedicata e una certificazione. La piattaforma è in fase di definizione e sarà operativa dopo i decreti attuativi. Il caregiver è identificato come chi assiste in modo continuativo e gratuito un familiare con disabilità o non autosufficienza certificata. Il DDL introduce una classificazione basata su convivenza e carico assistenziale da cui dipendono le misure di sostegno. È previsto un contributo esentasse fino a 400 euro mensili, ma per una platea limitata: caregiver conviventi con oltre 91 ore settimanali di assistenza e ISEE fino a 15.000 euro, soglie oggi oggetto di dibattito. Lo stanziamento è di circa 257 milioni annui, operativi dal 2027. Accanto al sostegno economico, sono previste misure per la conciliazione tra  lavoro e cura (flessibilità oraria, lavoro agile, congedi) e il coinvolgimento del caregiver nei percorsi assistenziali. Un segnale importante, anche se ancora parziale, rispetto a un fenomeno che riguarda direttamente il mondo del lavoro. Il welfare aziendale come risposta ai bisogni dei caregiver Nel contesto organizzativo, i caregiver restano spesso invisibili. Molti dipendenti gestiscono responsabilità di cura senza dichiararle, per timore di essere percepiti come meno disponibili o performanti. Questo rende il fenomeno difficile da intercettare e poco presidiato, con un impatto diretto sul benessere organizzativo. Day supporta le aziende nella costruzione di piani di welfare personalizzati, basati sull’ascolto e sulla capacità di leggere bisogni anche non espliciti, in una logica di longevity management. La prima leva è la flessibilità: orari modulabili e lavoro agile permettono di gestire imprevisti e incombenze senza rinunciare al lavoro o ridurre drasticamente la propria disponibilità. Il risultato è una maggiore continuità lavorativa e una riduzione dello stress. Accanto a questo, il supporto psicologico aiuta a intercettare situazioni di affaticamento prima che diventino critiche e a normalizzare il ricorso a servizi dedicati. All’interno della piattaforma Day Welfare, ad esempio, sono disponibili percorsi di sostegno psicologico e servizi legati alla salute e alla prevenzione, anche a domicilio, pensati sia per il caregiver sia per la persona assistita. Sul piano operativo, il welfare offre supporto concreto alla cura: servizi domiciliari, assistenza per anziani e disabilità, accesso a professionisti, diagnostica e prevenzione, oltre a rimborsi per strutture come RSA e centri socio-assistenziali. Anche il sostegno economico è rilevante, con rimborsi e contributi, affiancati da strumenti come Blubonus, partner di Day, che semplifica l’accesso a benefit pubblici e diritti, riducendo incertezza e carico burocratico. A questo si aggiungono i servizi di Time Saving, come quello offerto da Day in collaborazione con Genius4U, che consentono di delegare alcune attività pratiche e amministrative al Timesitter aziendale, liberando tempo e energie che possono essere dedicate al lavoro o alla cura. Ogni esperienza di caregiving è diversa e richiede risposte flessibili. Per le aziende, la differenza sta nella capacità di riconoscere queste situazioni e costruire un welfare che non lasci sole le persone. Intercettare i caregiver significa anche ridurre assenteismo non pianificato, turnover e perdita di competenze. Day lavora per aiutare le aziende a progettare soluzioni di benessere su misura, calate nel presente e nel contesto di ciascuna organizzazione.

La giornata lavorativa di milioni di italiani inizia molto prima di raggiungere il posto di lavoro. Treni in ritardo, mezzi affollati, traffico congestionato. In media si superano i 40 minuti a tratta: oltre un’ora al giorno, quasi quattro giornate lavorative al mese dedicate esclusivamente agli spostamenti casa–lavoro. Non è solo una questione di organizzazione, è tempo di vita sottratto al riposo, alla famiglia, agli interessi personali. Non sorprende quindi che il pendolarismo sia oggi tra le principali fonti di stress: oltre due terzi dei lavoratori italiani lo indicano come un fattore di forte pressione, una percentuale superiore alla media europea. Quando il tragitto quotidiano diventa una routine logorante, l’impatto si riflette sull’energia mentale, sulla concentrazione e, nel lungo periodo, anche sulla motivazione. Un tema che riguarda anche le disuguaglianze Perché le aziende non possono restare a guardare Dal tragitto al benessere: il ruolo del welfare aziendale Un tema che riguarda anche le disuguaglianze Il pendolarismo non pesa su tutti allo stesso modo. I dati mostrano che, all’aumentare della distanza tra casa e lavoro, diminuisce la probabilità che una donna resti occupata, soprattutto dopo i trent’anni. Orari rigidi, responsabilità di cura che si concentrano ancora in gran parte sulle donne e modelli organizzativi poco flessibili trasformano il tempo di spostamento in un ostacolo concreto alla continuità professionale. Ogni ritardo, ogni coincidenza mancata, ogni imprevisto pesa il doppio. Non si tratta di preferenze individuali o di minore ambizione, ma dell’effetto di un sistema ancora costruito attorno a un lavoratore ideale: sempre disponibile, senza carichi familiari, con piena libertà di movimento. Così il tragitto casa–lavoro smette di essere un dettaglio logistico e diventa un fattore che incide sulle opportunità, sulla continuità occupazionale e sulle possibilità di crescita. La distanza geografica può trasformarsi in distanza professionale. Perché le aziende non possono restare a guardare Il pendolarismo non è solo un problema individuale, ha un impatto diretto sulle organizzazioni. Quasi un lavoratore su due si dice pronto a cambiare impiego pur di lavorare più vicino a casa. Dopo la pandemia, la possibilità di lavorare in modo ibrido o flessibile è diventata un vero criterio di scelta, non un semplice extra. Ridurre il peso degli spostamenti significa quindi trattenere talenti, rendere l’azienda più attrattiva e migliorare la qualità del lavoro quotidiano. Le leve sono diverse e già ampiamente sperimentate: smart working strutturato, modelli ibridi, orari flessibili, settimane lavorative corte o rimodulate. Anche uno o due giorni in meno di presenza in sede possono fare una differenza concreta nella gestione del tempo e nella riduzione dello stress. Accanto alla flessibilità organizzativa, sempre più imprese stanno investendo nella mobilità sostenibile: carpooling tra colleghi con piccoli incentivi economici, rimborsi per il trasporto pubblico, bonus per chi sceglie la bicicletta (tradizionale o a pedalata assistita), flotte di e-bike condivise, parcheggi attrezzati e punti di ricarica. I risultati sono tangibili: meno costi per le persone, meno emissioni, meno traffico nelle aree aziendali. Ma soprattutto un clima interno più sereno e un impatto positivo sul benessere fisico e psicologico di chi lavora. Dal tragitto al benessere: il ruolo del welfare aziendale Ripensare il tempo degli spostamenti significa ripensare il lavoro nel suo complesso. Il benessere dei dipendenti comincia molto prima di arrivare in ufficio, nel momento in cui si preparano a partire, qualunque sia il loro ruolo o il mezzo di trasporto. Anche per questo il welfare aziendale può contribuire concretamente a ridurre lo stress legato al pendolarismo e a rendere più gestibile – o persino utile – il tempo trascorso in viaggio. In Day applichiamo questi principi anche all’interno della nostra organizzazione, attraverso strumenti che aiutano le persone a gestire meglio tempi di lavoro e spostamenti: lo smart working strutturato fino a 8 giornate al mese e la flessibilità oraria, che permettono di ridurre la rigidità degli orari e di organizzare con maggiore equilibrio il tragitto casa–lavoro. Accanto a queste soluzioni organizzative, mettiamo a disposizione dei dipendenti e delle aziende clienti la piattaforma welfare di Day, uno strumento versatile e personalizzabile pensato per supportare in modo semplice la gestione della quotidianità lavorativa. Tra i servizi disponibili c’è, ad esempio, il rimborso dell’abbonamento al trasporto pubblico locale, che contribuisce a ridurre i costi degli spostamenti e a incentivare scelte più sostenibili. La piattaforma offre anche strumenti per valorizzare il tempo del viaggio. Nel box Tempo Libero è possibile accedere ad abbonamenti digitali a riviste, quotidiani e servizi di streaming: chi viaggia in treno, autobus o metropolitana può leggere magazine di attualità e cultura o seguire film e serie TV durante il tragitto. Nella sezione Formazione e Sviluppo Personale sono disponibili corsi online fruibili anche da smartphone, come corsi di lingua o brevi moduli dedicati a competenze professionali e digitali: una soluzione utile per seguire una lezione di inglese o un breve corso di aggiornamento mentre si è in viaggio. La piattaforma consente inoltre di convertire il credito welfare in buoni acquisto Cadhoc, utilizzabili presso oltre 30 mila esercizi convenzionati. Si possono acquistare libri da leggere durante il viaggio, attrezzature sportive per chi sceglie la bicicletta oppure dispositivi digitali – come cuffie o tablet – che rendono più semplice seguire contenuti formativi o di intrattenimento mentre si è in movimento. Ridurre il peso del pendolarismo incide sulla qualità del lavoro, sul work-life balance e sulla valorizzazione delle persone. In un momento in cui il tempo è la risorsa più scarsa, aiutare i dipendenti a gestirlo meglio è una forma concreta di attenzione e responsabilità. È anche un modo molto efficace per costruire organizzazioni sostenibili, inclusive e attrattive.

Per il secondo anno Day è partner tecnico dell’Osservatorio BenEssere Felicità, l’indagine che misura il rapporto tra lavoro, benessere e felicità nella popolazione attiva in Italia. Promossa dall’Associazione Ricerca Felicità, la ricerca offre una fotografia delle condizioni emotive e organizzative delle persone sul lavoro, evidenziando come il lavoro influisca sulla vita quotidiana, le relazioni e la crescita personale. L’Osservatorio raccoglie le opinioni di lavoratori di diverse generazioni, settori e ruoli, dipendenti e autonomi, pubblici e privati. Attraverso un questionario online, i partecipanti condividono la propria percezione di benessere e soddisfazione, offrendo uno sguardo dettagliato su performance, salute, collaborazione e motivazione. Il contributo di Day si concentra sul welfare aziendale, approfondendo come i lavoratori percepiscono, recepiscono e utilizzano i servizi dedicati al benessere. Questo permette di raccogliere informazioni preziose per progettare servizi sempre più efficaci, comunicare in modo chiaro e sviluppare strumenti formativi mirati. Il commento dei dati dell’Osservatorio 2026 Il BEF Index: sei dimensioni per leggere il benessere nel lavoro Il commento dei dati dell’Osservatorio 2026 Dai dati raccolti quest’anno, non si rileva una crisi diffusa di felicità, ma neanche un benessere marcato: prevale una specie di "zona grigia" che riflette contesti professionali stabili, ma non sempre forieri di soddisfazione. I lavoratori valutano il proprio lavoro in modo prudente, riconoscendo gli elementi positivi, ma anche limiti e criticità. Tra le priorità emergenti c’è la crescente attenzione all’equilibrio tra vita privata e lavoro, che ha scalzato lo stipendio al primo posto nelle richieste dei lavoratori. Seguono a ruota la qualità delle relazioni professionali e l’autonomia nella gestione delle proprie attività. La possibilità di decidere come e quando organizzare il lavoro aumenta il senso di controllo e contribuisce a ridurre lo stress, mentre contesti rigidi o poco partecipativi incidono negativamente sul benessere percepito. Emergono preoccupazioni legate all’innovazione tecnologica. Circa un lavoratore su quattro teme che l’intelligenza artificiale possa modificare o addirittura sostituire le proprie attività. La formazione digitale, richiesta da oltre la metà dei partecipanti, è fondamentale, ma non basta: per accompagnare i cambiamenti servono anche qualità della governance organizzativa e regole chiare. La ricerca si sofferma anche sul rapporto tra lavoro e responsabilità sociale delle imprese. Solo una parte dei lavoratori ritiene che la propria azienda abbia un impatto positivo sulla società, mentre la maggioranza resta neutrale. Questo può essere un problema di comunicazione: spesso le iniziative di sostenibilità o di welfare non vengono percepite dai dipendenti, generando un divario tra ciò che le aziende fanno e ciò che i lavoratori riconoscono. Il BEF Index: sei dimensioni per leggere il benessere nel lavoro Per leggere in modo più strutturato il benessere sul lavoro, l’Osservatorio quest’anno ha introdotto il BEF Index, sviluppato con la collaborazione metodologica di Ipsos Doxa. Si tratta di un indicatore costruito aggregando sei dimensioni: felicità (Happiness), crescita personale (Flourishing), benessere organizzativo (Wellbeing), capitale psicologico (PsyCap), attitudine verso la tecnologia (Tech Attitude) e sostenibilità (Sustainability). Calcolato su una scala da 0 a 100, il punteggio finale permette di leggere il benessere lavorativo in modo articolato, evidenziando punti di forza e aree di attenzione. Quest’anno il BEF Index generale nazionale si attesta a 50,6, appena sopra la metà della scala. Tra le varie dimensioni, il capitale psicologico emerge come uno dei principali punti di forza dei lavoratori italiani. Resilienza, ottimismo, fiducia nelle proprie capacità e attitudine a gestire le difficoltà sono risorse preziose che permettono di affrontare cambiamenti, pressioni e imprevisti senza perdere motivazione. Allo stesso tempo, l’indagine mostra chiaramente che queste qualità individuali non possono compensare da sole condizioni di lavoro stressanti o poco sostenibili: senza ambienti organizzativi equilibrati e strutturati, la resilienza rischia di trasformarsi in tolleranza, se non stanchezza o disillusione. Si nota una crescente attenzione al lavoro come spazio di crescita personale e realizzazione professionale, mentre sul fronte dell’innovazione e della tecnologia l’approccio dei lavoratori resta parziale e in evoluzione. La consapevolezza dell’importanza delle competenze digitali è diffusa, ma molti non si sentono preparati ad affrontare i cambiamenti tecnologici o a integrare nuovi strumenti nel proprio lavoro quotidiano. Nel complesso, il quadro restituito dall’Osservatorio e dal BEF Index descrive una forza lavoro resiliente, adattabile e consapevole dei propri bisogni, capace di affrontare sfide e cambiamenti, ma anche attenta alla qualità della vita, alla sostenibilità dei modelli organizzativi e al valore delle relazioni professionali. Per le aziende, questi dati offrono indicazioni preziose: valorizzare il capitale psicologico, supportare la crescita personale e accompagnare l’innovazione può fare la differenza tra un ambiente di lavoro equilibrato e uno in cui lo stress rischia di prevalere. Per Day, partecipare all’Osservatorio significa trasformare queste evidenze in azioni concrete: sviluppare servizi, iniziative e strategie che migliorino la vita lavorativa, a beneficio dei lavoratori, delle aziende e della società. Avremo molte occasioni per commentare i risultati insieme ai ricercatori Sandro Formica, Elga Corricelli ed Elisabetta Dallavalle, la prima sarà all’evento Smart City Lab il prossimo 25 marzo a Milano.

Ormai da tempo la sostenibilità è diventata uno dei principali criteri per valutare la solidità di un’impresa nel lungo periodo. Il concetto stesso di sostenibilità è andato ben oltre quello di impatto ambientale o di responsabilità sociale, trasformandosi progressivamente in una vera e propria strategia di gestione, capace di incidere sul modo in cui un’azienda crea valore, costruisce relazioni e affronta il futuro. A rotazione, anche il welfare aziendale ha assunto un ruolo sempre più centrale. Per anni è stato interpretato soprattutto in chiave assistenzialista, come un insieme di benefit o servizi destinati ai dipendenti. Oggi è diventato uno strumento più strutturato e proattivo, con effetti diretti sul benessere delle persone, sull’inclusione e sulla qualità del lavoro. Quando viene progettato in modo coerente con gli obiettivi di sostenibilità, il cerchio si chiude e diventa una leva strategica capace di rafforzare competitività, reputazione e valore nel tempo. Sostenibilità d’impresa e strategie ESG Il welfare aziendale come leva di sostenibilità Quando il welfare diventa "green" Integrare davvero il welfare nella strategia aziendale Un investimento per il futuro delle imprese Sostenibilità d’impresa e strategie ESG La sostenibilità aziendale è la capacità di un’organizzazione di generare valore nel tempo bilanciando i risultati economici con l’impatto ambientale e la responsabilità sociale. Un approccio sintetizzato nelle strategie ESG (Environmental, Social, Governance), che offrono un quadro strutturato per tradurre la sostenibilità in obiettivi misurabili e pratiche concrete. La dimensione ambientale riguarda la gestione delle risorse e la riduzione degli impatti sul pianeta. La componente sociale comprende aspetti come salute, sicurezza, inclusione, benessere e diritti delle persone che lavorano in azienda. La governance, invece, riguarda trasparenza, etica e qualità dei processi decisionali. Per un’impresa sostenibile non basta dichiarare di avere dei principi, questi devono entrare nella cultura organizzativa, nel modello di business e nelle politiche interne. In questa prospettiva il welfare aziendale è uno degli strumenti più immediati per tradurre la sostenibilità in azioni concrete. Il welfare aziendale come leva di sostenibilità Il welfare aziendale comprende l’insieme di iniziative, servizi e benefit pensati per migliorare la qualità della vita delle persone che lavorano in azienda e, spesso, anche delle loro famiglie. Il suo contributo alla sostenibilità è duplice. Da un lato sostiene il benessere individuale e collettivo, offrendo strumenti utili per affrontare bisogni concreti: conciliazione tra lavoro e vita privata, supporto alla genitorialità, salute e prevenzione, assistenza alle persone fragili. Dall’altro rafforza la capacità dell’organizzazione di attrarre, motivare e trattenere talenti. In chiave ESG il welfare si colloca principalmente nella dimensione sociale, ma ha connessioni anche con gli altri due pilastri. Alcune scelte di welfare, ad esempio, possono contribuire alla sostenibilità ambientale – pensiamo alla mobilità sostenibile o al lavoro da remoto ben organizzato – mentre una governance chiara del welfare richiede regole trasparenti, criteri equi di accesso e strumenti di misurazione dell’impatto. In questo senso il welfare può essere visto come un acceleratore di sostenibilità: trasforma l’attenzione verso le persone in un sistema strutturato che migliora il clima organizzativo, riduce rischi come turnover e stress lavoro-correlato e rafforza la capacità competitiva dell’impresa. Quando il welfare diventa “green” Da questa evoluzione delle politiche di sostenibilità nasce anche un nuovo modo di intendere il welfare aziendale, definito green welfare. Con questa espressione si indicano tutte quelle iniziative di welfare capaci di contribuire anche a obiettivi ambientali, orientando comportamenti quotidiani più sostenibili. Tra gli esempi più diffusi ci sono gli incentivi all’uso del trasporto pubblico o della mobilità dolce, attraverso rimborsi e convenzioni, oppure l’adozione di modalità di lavoro flessibili, come settimane corte o piani di smart working strutturato che riducano la necessità di spostamenti. Anche il quadro normativo sta progressivamente riconoscendo queste soluzioni. L’Agenzia delle Entrate, recentemente, ha chiarito che la concessione ai dipendenti di biciclette a pedalata assistita (e-bike) per il tragitto casa-lavoro può rientrare tra le iniziative di welfare aziendale, se inserita in un piano organizzato dall’impresa. L’obiettivo è incentivare forme di mobilità alternative ai mezzi a combustione, con benefici sia ambientali sia per la salute delle persone. Riduce gli spostamenti inutili, migliora la gestione del tempo e promuove abitudini salutari. Integrare davvero il welfare nella strategia aziendale Perché il welfare contribuisca davvero alla sostenibilità non basta introdurre qualche iniziativa isolata: è necessario inserirlo in una strategia coerente e strutturata. Qui entrano in gioco i partner specializzati come Day che sappiano accompagnare le aziende in questo percorso. Il primo passo è comprendere i bisogni dei dipendenti attraverso analisi interne, sondaggi e interpretazione dei dati HR, così da definire servizi utili e calati nel contesto. Il secondo passo è integrare il welfare con gli obiettivi ESG dell’organizzazione, ad esempio migliorando il benessere organizzativo, promuovendo inclusione e diversità o riducendo l’impatto ambientale degli spostamenti casa-lavoro. È fondamentale stabilire una governance chiara: definire ruoli, budget, criteri di accesso e modalità di comunicazione in maniera trasparente e condivisa. Infine, occorre misurare l’impatto delle iniziative con indicatori concreti, come il livello di uso dei servizi, la soddisfazione dei dipendenti, la riduzione del turnover o la partecipazione ai programmi di prevenzione. Dati tutti questi elementi, il welfare non è più un insieme di benefit occasionali, ma diventa parte integrante della cultura aziendale. Quello che fa Day è supportare le imprese nella progettazione di piani di welfare personalizzati, pensati a partire dai bisogni delle persone e gestiti attraverso piattaforme digitali semplici e intuitive, che rendono più efficiente sia la gestione del piano sia l’esperienza dei dipendenti. Un investimento per il futuro delle imprese Un welfare progettato in chiave sostenibile produce vantaggi tangibili. All’interno dell’organizzazione migliora il clima, rafforza il senso di appartenenza e aumenta l’engagement delle persone. Questo si traduce spesso in maggiore produttività, minore turnover e minori costi legati alla sostituzione del personale. Sul piano esterno, invece, un welfare coerente con i principi ESG rafforza la reputazione dell’impresa e il suo employer branding, rendendola più attrattiva per talenti, clienti e partner. In un contesto in cui stakeholder e investitori chiedono maggiore trasparenza, inoltre, avere politiche di welfare strutturate e misurabili aiuta le aziende a rispondere in modo credibile a queste aspettative, a dimostrare nei fatti il proprio impegno nella sostenibilità.