Al Festival del Fundraising 2026, Day porta il welfare nel Terzo Settore

Durante HR Circle 2026 – l’evento organizzato da Networking Circle alla Fondazione Giangiacomo Feltrinelli e dedicato a CHRO, HR Director e decision maker chiamati a guidare il cambiamento nelle organizzazioni – il Presidente e AD di Day Marc Buisson è stato intervistato sui temi che oggi stanno ridefinendo il mondo del lavoro: leadership, trasformazione tecnologica, welfare aziendale, ruolo strategico delle HR e cambiamento culturale. Nei passaggi che riportiamo di seguito emerge una riflessione sul modo in cui le organizzazioni possono affrontare una fase storica attraversata da trasformazioni profonde e accelerate, mantenendo al centro le persone e la qualità delle relazioni umane. L'intervista Lavori in un gruppo internazionale presente in quasi 30 Paesi, nato da una cooperativa francese e cresciuto nel mondo del welfare aziendale e dei servizi alle persone. Raccontaci questo binomio di uomo internazionale in un contesto italiano. Marc Buisson: La mia esperienza professionale si è sviluppata in contesti culturali molto diversi: Repubblica Ceca, Ungheria, Bulgaria e altri Paesi ancora. Oggi mi divido tra Parigi e l’Italia, vivendo quotidianamente questa dimensione internazionale dentro un gruppo che ha radici cooperative ma opera in mercati molto differenti tra loro. Questa esperienza mi ha fatto capire che le aziende possono cambiare struttura, strumenti, tecnologie e mercati, ma alla fine tutto passa sempre dalla qualità delle relazioni umane. Negli ultimi anni abbiamo parlato molto di trasformazione digitale, intelligenza artificiale, produttività, welfare, sostenibilità. Ma spesso abbiamo affrontato questi temi come se fossero compartimenti separati, mentre nella realtà si intrecciano continuamente nella vita concreta delle persone. Se dovessi descrivere il tuo modello di leadership, soprattutto in un contesto complesso e non lineare come quello di una cooperativa internazionale, quale sarebbe?  MB: Per molti anni ho cercato di adattare il mio stile manageriale ai diversi Paesi nei quali lavoravo. Poi, a un certo punto, ho capito che rischiavo di perdere qualcosa di importante. Ho deciso di continuare a fare quello che sapevo fare e soprattutto a essere quello che ero. Perché se un leader cambia continuamente modo di essere per adattarsi ai contesti, rischia di perdere autenticità e credibilità. Questo non significa imporre un modello unico. Significa invece creare contesti nei quali le persone possano contribuire davvero ai processi decisionali. Credo molto nella leadership come capacità di aggregare. Alla fine, una decisione magari la prende il manager, ma se quella decisione nasce anche dall’ascolto delle persone, dei dirigenti, dei colleghi, allora diventa più forte e più sostenibile nel tempo.  Oggi si parla molto di trasformazione tecnologica e intelligenza artificiale. Quali sono, secondo te, gli impatti più rilevanti che questi cambiamenti avranno sulle aziende? MB: Oggi vedo un rischio crescente dentro molte organizzazioni: affrontare il cambiamento solo come questione tecnica. Prendiamo l’intelligenza artificiale. Quando abbiamo iniziato a parlarne nella nostra azienda, alcuni colleghi sono venuti subito a chiederci: "Questo significa che andrete a licenziare delle persone?". È una domanda comprensibile. E penso che sarebbe sbagliato liquidarla superficialmente. La verità è che molte persone non sono state preparate abbastanza a queste trasformazioni. Non dal punto di vista tecnico, ma dal punto di vista culturale e umano. E qui il ruolo delle aziende diventa fondamentale. Non possiamo introdurre strumenti nuovi senza accompagnare le persone dentro il cambiamento. Non possiamo pensare che la tecnologia venga percepita come opportunità se prima genera paura, senso di esclusione o perdita di controllo. C’è una platea di HR Director e CHRO che oggi si trova a gestire queste trasformazioni. Quali aspettative hai verso la funzione HR? MB: Credo che oggi gli HR abbiano un ruolo completamente diverso rispetto al passato. È profondamente sbagliato chiamare il proprio HR quando c’è qualcosa da gestire. Le risorse umane non possono arrivare soltanto alla fine dei problemi o dei processi di trasformazione. Devono essere coinvolte dall’inizio. Devono diventare partner strategici del CEO e del management, soprattutto in un’epoca in cui il cambiamento è permanente. Lo stesso vale per il welfare aziendale. Negli ultimi anni ho visto crescere moltissimo questo mercato e sono convinto che sia positivo. Noi, come Day, siamo stati protagonisti di questa crescita. Ma allo stesso tempo ho la sensazione che il welfare stia rischiando di essere percepito soltanto come leva fiscale o economica. Questo mi dispiace molto, perché non era nato per quello. Il welfare dovrebbe essere uno strumento capace di migliorare concretamente la qualità della vita delle persone. E oggi, in una fase storica segnata da forte incertezza, credo che questo tema sia ancora più importante. Per lavorare in una realtà come la vostra, qual è il DNA che bisogna avere? MB: Nelle aziende convivono ormai più generazioni, con aspettative, paure e modi diversi di vedere il lavoro. I più giovani, spesso, non cercano più soltanto una carriera lineare o una posizione stabile. Cercano senso, equilibrio, possibilità di crescita personale. E forse questa è una delle grandi sfide del management contemporaneo: riuscire a costruire organizzazioni nelle quali le persone non debbano scegliere tra performance e benessere, tra lavoro e identità personale. Non credo esistano formule semplici. Ma sono convinto che le aziende che riusciranno a creare ascolto, fiducia, coinvolgimento reale e capacità di accompagnare il cambiamento saranno anche quelle più solide nel lungo periodo. Perché alla fine il lavoro non è soltanto un luogo dove produciamo valore economico. È uno dei luoghi nei quali costruiamo il nostro modo di stare nel mondo.

Le politiche aziendali sono l’insieme di principi, linee guida e impegni formali che definiscono il modo in cui un’organizzazione sceglie di operare. Vanno oltre la dichiarazione di intenti, sono veri e propri strumenti che orientano decisioni, processi e comportamenti, traducendo i valori in azioni. Da queste linee guida prendono forma obiettivi, procedure, indicatori e sistemi di controllo, che permettono di mantenere coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che realizza. Anche in Day le politiche aziendali guidano le scelte quotidiane: qualità, responsabilità sociale, attenzione alle persone, inclusione, tutela dell’ambiente, sicurezza nei luoghi di lavoro e sicurezza delle informazioni sono parte di un unico sistema integrato. In linea con gli standard internazionali e con le linee guida del Gruppo Upcoop, questo sistema permette di trasformare gli impegni in azioni misurabili e monitorabili nel tempo, generando valore concreto e duraturo. Qualità prima di tutto – ISO 9001 Responsabilità sociale in azione – SA8000 Salute e sicurezza per tutti Parità di genere, un impegno reale – UNI/PdR 125 Agire per l’Ambiente – ISO 14001 Sicurezza delle informazioni garantita – ISO 27001 / 27701 Rating ESG e trasparenza: come Day misura il proprio impatto Qualità prima di tutto – ISO 9001 La certificazione ISO 9001 è uno standard internazionale che definisce come un’organizzazione deve strutturare il proprio sistema di gestione della qualità. Significa agire attraverso processi chiari, responsabilità definite e controllo continuo delle attività. Ha l’obiettivo di garantire che ciò che viene offerto sia sempre allineato alle aspettative di clienti e stakeholder, e individuare le aree di miglioramento. Il cuore della ISO 9001 è un approccio circolare: pianificare le attività, eseguirle secondo procedure definite, monitorarne i risultati attraverso dati e indicatori, intervenire per correggere eventuali scostamenti. È un ciclo continuo che consente all’organizzazione di evolvere nel tempo, riducendo errori, inefficienze e rischi. La certificazione attesta che un’azienda non opera in modo occasionale, ma secondo un sistema strutturato e verificato, orientato alla qualità, alla soddisfazione degli utenti e al miglioramento costante. Il sistema di gestione di Day è certificato ISO 9001, nel nostro caso la qualità si traduce nella capacità di progettare servizi che abbiano un impatto tangibile sulla vita delle persone e sulle comunità. Tramite digitalizzazione, innovazione delle soluzioni e attenzione al territorio per rendere i servizi più accessibili, efficaci e coerenti con i bisogni reali. Responsabilità sociale in azione – SA8000 La responsabilità sociale d’impresa riguarda tutte le pratiche e le strategie che un’azienda adotta per gestire in modo etico e sostenibile il proprio impatto economico, sociale e ambientale. Include iniziative rivolte a dipendenti, comunità locali, clienti, fornitori e ambiente, con l’obiettivo di creare valore condiviso, rispettare i diritti umani, promuovere il benessere e contribuire a uno sviluppo sostenibile. Questo impegno può essere formalmente riconosciuto attraverso la certificazione SA8000, uno standard internazionale che stabilisce i criteri etici e sociali che un’organizzazione deve rispettare sul lavoro. La SA8000 valuta aspetti come il divieto di lavoro minorile e forzato, la salute e sicurezza sul lavoro, la libertà di associazione, le pratiche disciplinari, l’orario di lavoro e la retribuzione equa. Ottenere la certificazione significa avere sistemi e controlli attivi per garantire condizioni di lavoro sicure, dignitose e conformi ai diritti umani riconosciuti a livello internazionale. Day ha adottato la certificazione SA8000 già dal 2008, perché la responsabilità sociale è uno dei pilastri più solidi del nostro modello di business. L’impegno si traduce in azioni concrete, coordinate dal Social Performance Team, un organismo che coinvolge rappresentanti dei lavoratori e della direzione e che monitora l’applicazione delle politiche, facilita il dialogo e gestisce eventuali segnalazioni. A completare il sistema, il portale whistleblowing garantisce trasparenza e la possibilità di intervenire rapidamente su qualsiasi criticità. Salute e sicurezza per tutti La salute e la sicurezza sul lavoro per Day sono una priorità assoluta, gestita con un approccio preventivo e strutturato. L’obiettivo a lungo termine è zero infortuni e zero malattie professionali. Per questo, l’azienda svolge attività continue di valutazione dei rischi, formazione, aggiornamenti e monitoraggio dei luoghi e delle modalità di lavoro. Oltre al rispetto delle leggi, si tratta di creare una cultura diffusa della sicurezza, in cui ciascuno conosce il proprio ruolo e contribuisce attivamente alla prevenzione, segnalando criticità e partecipando a iniziative di miglioramento. A supporto di questo impegno, Day ha adottato un Sistema di Gestione per la Sicurezza nei luoghi di lavoro (non certificato) in linea con la ISO45001 e conforme al D. Lgs.81/01, che garantisce processi strutturati e controlli costanti, assicurando che le pratiche operative siano sicure, documentate e aggiornate, a tutela di tutti i collaboratori. Parità di genere, un impegno reale – UNI/PdR 125 Promuovere la parità di genere significa garantire a tutte le persone le stesse opportunità di crescita, riconoscimento e partecipazione all’interno dell’organizzazione, indipendentemente dal genere. Un principio che tutela equità e diritti, rafforza la cultura aziendale, stimola l’innovazione e contribuisce a migliori performance complessive, creando un ambiente inclusivo e sostenibile. Il percorso di Day sulla parità di genere si basa sulla UNI/PdR 125, una prassi di riferimento che fornisce delle linee guida per promuovere l’equità tra donne e uomini. Pur non essendo obbligatoria, la UNI/PdR 125 offre un approccio sistematico e misurabile: aiuta a individuare eventuali gap, definire obiettivi, attuare azioni concrete e monitorare i risultati nel tempo, rendendo la parità di genere un elemento stabile della cultura e dei processi aziendali. L’approccio di Day è trasversale e coinvolge tutta l’organizzazione: dalla cultura aziendale alla governance, dai processi HR alle opportunità di crescita, dall’equità retributiva alla tutela della genitorialità. La gestione è affidata a un Comitato Guida dedicato, che definisce la politica, sviluppa il piano strategico e ne supervisiona l’attuazione. Il lavoro si articola in fasi chiare – analisi dei gap, definizione degli obiettivi, individuazione delle azioni e monitoraggio tramite KPI – per consolidare la parità di genere come parte integrante dei processi aziendali. Accanto agli strumenti di governance, Day promuove anche iniziative concrete a supporto dell’inclusione, della genitorialità e del work-life balance, contribuendo a un cambiamento culturale oltre che organizzativo. Agire per l’Ambiente – ISO 14001 L’impegno ambientale di Day segue un percorso strutturato che combina misurazione, riduzione e compensazione delle emissioni, con l’obiettivo di agire sull’intera filiera. L’azienda monitora costantemente le proprie performance ambientali e mette in pratica azioni concrete, come l’uso di materiali sostenibili – plastica riciclata, carta certificata – e l’adozione di energia da fonti rinnovabili. A conferma di questo impegno, Day è certificata ISO14001 dal 2016. Questo standard internazionale definisce i requisiti per un sistema di gestione ambientale efficace. La certificazione attesta che l’azienda adotta processi strutturati per prevenire impatti negativi sull’ambiente, rispettare la normativa vigente e migliorare continuamente le proprie performance ambientali. Accanto agli interventi operativi, Day partecipa a progetti di compensazione ambientale: Villa Capisani, nel Delta del Po, per la tutela delle risorse idriche, mentre nel 2026 ha preso avvio un nuovo progetto nel Parco dell’Appennino Tosco-Emiliano, dedicato alla riforestazione e alla gestione del patrimonio boschivo. Diversificare gli interventi permette di generare benefici non solo ambientali, ma anche sociali ed economici per le comunità locali. L’approccio di Day segue il principio della doppia materialità: le azioni ambientali producono effetti concreti anche sulle persone e sui territori, contribuendo, ad esempio, al mantenimento e al ripopolamento di aree interne. Per rafforzare la consapevolezza interna, l’azienda coinvolge i propri collaboratori in attività sul campo e momenti di formazione legati alla sostenibilità. Restano alcune sfide, come le emissioni legate al trasporto e i limiti di intervento sugli immobili in locazione. Per affrontarle, Day lavora anche sul coinvolgimento della filiera, estendendo progressivamente criteri ambientali e pratiche sostenibili ai fornitori strategici, per garantire coerenza e impatto complessivo sul sistema. Sicurezza delle informazioni garantita – ISO 27001 / 27701 La sicurezza delle informazioni e la protezione dei dati personali sono una priorità per Day e sono gestite attraverso un sistema certificato ISO 27001 e ISO 27701. Ricapitolando, la ISO 27001 è uno standard internazionale che definisce i requisiti per un sistema di gestione della sicurezza delle informazioni che garantisce protezione, riservatezza e integrità dei dati. Mentre la ISO 27701 estende questo sistema specificamente alla gestione dei dati personali, aiutando l’azienda a rispettare le normative sulla privacy e a tutelare le persone. L’approccio di Day integra strumenti tecnologici, organizzativi e comportamentali. Vengono adottati sistemi di monitoraggio, autenticazione avanzata e controlli sugli accessi, accompagnati da politiche e procedure chiare, costantemente aggiornate in base all’evoluzione normativa. Particolare attenzione è dedicata alla trasparenza nella gestione dei dati: vengono fornite informative aggiornate e stipulati accordi che regolano finalità, modalità e tempi di conservazione. La formazione continua delle persone è un elemento fondamentale per ridurre il rischio di incidenti e aumentare la consapevolezza sui temi della sicurezza. Audit periodici, sia interni che esterni, verificano l’efficacia del sistema e individuano possibili aree di miglioramento. In caso di eventi critici, la gestione strutturata dei data breach consente di intervenire rapidamente e in modo coordinato, limitando i rischi per le informazioni e le persone coinvolte. Rating ESG e trasparenza: come Day misura il proprio impatto Questa panoramica di certificazioni, volute da Day anche quando non obbligatorie, dimostra come le politiche aziendali trasformino principi e impegni in iniziative reali, capaci di generare valore tangibile per le persone, le comunità e l’ambiente. In questo quadro si inserisce l’approccio ESG (Environmental, Social, Governance), che consente di valutare la sostenibilità complessiva di un’organizzazione non solo in termini economico-finanziari, ma anche rispetto al suo impatto ambientale, sociale e ai modelli di gestione adottati. Per rendere queste performance misurabili e trasparenti, Day aderisce a diversi sistemi di rating ESG, utilizzati per monitorare i risultati e comunicarli in modo strutturato a clienti e stakeholder. Tra questi, Synesgy – sviluppato da CRIBIS – raccoglie e analizza le informazioni ESG lungo la filiera, e EcoVadis, una delle principali piattaforme internazionali di valutazione della sostenibilità, ha attribuito a Day la Medaglia Silver, sulla base delle performance in ambiti come ambiente, diritti umani, etica e approvvigionamento sostenibile. A queste si aggiunge Open-es, un’iniziativa collaborativa che promuove la condivisione dei dati e il miglioramento continuo lungo la catena del valore. Nel loro insieme, questi strumenti permettono di leggere in modo integrato ciò che l’azienda dichiara e ciò che realizza, rafforzando coerenza, trasparenza e capacità di sviluppo nel tempo.

Siamo nella sala principale della Fondazione Cariplo, a Milano. Nel cuore della Design Week, durante la Giornata Nazionale delle Società Benefit. Marco Morganti – Presidente di Assobenefit – prende la parola e fa una domanda molto semplice a una platea gremita di imprenditori e professionisti: “A quanti di voi è capitato almeno una volta nella vita di spiegare a qualcun altro cos’è una Società Benefit e cosa vuol dire per un’azienda diventare Società Benefit? Alzate la mano!”. Davanti al muro di mani alzate, il punto è subito evidente: le Società Benefit sono, prima di tutto, ambasciatrici. Ambasciatrici di un modo diverso di fare impresa, che non si limita a generare valore economico, ma si assume esplicitamente una responsabilità verso la società e l’ambiente. Un modello che continua a crescere — nei numeri e nella qualità — ma che, come è emerso chiaramente durante la giornata, ha ancora bisogno di essere raccontato, spiegato, diffuso. Anche Day era presente all’appuntamento: Società Benefit dal 2023 e socia di Assobenefit, ha preso parte sia al momento di confronto del convegno, che alla successiva assemblea dei soci. Ambasciatori delle Società Benefit: diffusione e cultura d’impresa Le radici delle Società Benefit in Italia e il confronto europeo Società Benefit: cosa dice la Ricerca 2026 su crescita e performance Le prospettive del modello: governance, disciplinare e trasparenza Società Benefit e territorio: filiere, distretti e ruolo delle istituzioni Conclusioni: il futuro delle Società Benefit tra crescita e consapevolezza Ambasciatori delle Società Benefit: diffusione e cultura d’impresa Quella delle Società Benefit è una rete di persone, prima ancora che di aziende. Chi sceglie questo modello lo racconta e lo porta oltre i confini dell’organizzazione, condividendolo. È così che cresce: non solo per adesione formale, ma per diffusione culturale. Le Società Benefit, quindi, non sono soltanto un assetto giuridico, ma un movimento. E come ogni movimento, si fondano sulla capacità dei propri membri di farsi ambasciatori, appunto. In questo senso, essere Società Benefit è una scelta identitaria: non esistono (ancora) vantaggi fiscali o incentivi specifici che ne motivino l’adozione, è una decisione di coerenza e visione. Le radici delle Società Benefit in Italia e il confronto europeo La prima parte dell’incontro, dedicata alle Radici, ha ripercorso l’origine di questo cammino, sottolineando il ruolo dell’Italia come primo Stato sovrano al mondo ad aver introdotto lo status giuridico di Società Benefit nel 2015 (con la Legge 208 del 28 dicembre). L’intervento di Mauro Del Barba, promotore della norma e Presidente onorario di Assobenefit, ha tracciato l’evoluzione di questi dieci anni, che hanno visto il modello passare da realtà di nicchia a riferimento europeo consolidato. Emery Jacquillat, cofondatore della “Communauté des Entreprises à Mission”, ha portato il punto di vista francese delle “Sociétés à mission”, nate nel 2019. Il suo intervento ha introdotto il concetto di raison d’être, come ridefinizione dello scopo profondo dell’impresa, oltre la separazione tra profitto e impatto. In questa prospettiva, l’agire d’impresa richiede una semplicità che non è debolezza, ma forza d’impatto. Il confronto tra i due Paesi, stimolato anche da Morganti, ha evidenziato differenze strutturali significative: il modello francese appare più istituzionalizzato, supportato da un impianto pubblico dedicato all’Economia Sociale e Solidale e da un coinvolgimento sistemico degli stakeholder. Il modello italiano, invece, si fonda su una scelta identitaria volontaria. In assenza di vantaggi fiscali o normativi diretti, le attuali 5.540 Società Benefit italiane hanno adottato questo status come atto di coerenza, formalizzando nello statuto un “biglietto da visita” valoriale che mette la missione al servizio della collettività. Infine, è stato sottolineato come questa “via europea” stia progressivamente diventando un riferimento globale: l’ispirazione italo-francese ha già guidato le legislazioni di Spagna e Belgio e sta influenzando il Sudamerica, in particolare Colombia, Ecuador e Perù, dove il modello di governance rigenerativa viene letto come risposta alle sfide del Terzo millennio. Società Benefit: cosa dice la Ricerca 2026 su crescita e performance Se l’identità è il punto di partenza, i numeri aiutano a capire la direzione del cambiamento. Il convegno è stato anche l’occasione per presentare la Ricerca Nazionale sulle Società Benefit 2026, realizzata da NATIVA insieme a InfoCamere, Intesa Sanpaolo, Università di Padova, Camera di Commercio di Brindisi-Taranto e Assobenefit. Una fotografia ampia e aggiornata di un fenomeno ormai strutturale. In pochi anni la crescita è stata continua: dalle 177 Società Benefit del 2017 si è arrivati a 5.540 realtà a fine 2025, con circa 1.000 nuove imprese ogni anno e un incremento del 21% nell’ultimo periodo. La Lombardia guida il movimento, con oltre 1.700 aziende, trainata anche dalla presenza di grandi gruppi che hanno contribuito a renderlo più visibile e diffuso. La ricerca evidenzia inoltre che le Società Benefit non crescono solo in quantità, ma anche in performance. Nel triennio 2022-2024 registrano un incremento mediano del fatturato del 15%, contro il 5% delle imprese tradizionali. Sul fronte occupazionale, il 63% ha aumentato gli addetti (48% nel campione di confronto). In parallelo, emerge una scelta chiara di redistribuzione del valore: il costo del lavoro cresce del 21,6%, contro l’11,2% delle imprese non benefit, con un impatto medio stimato di circa 3.000 euro annui in più per lavoratore. La governance racconta lo stesso cambiamento. Il 47% delle Società Benefit ha almeno una donna nel board (63% nelle grandi imprese), mentre quasi un consiglio su tre include un under 40. Segnali che indicano una maggiore apertura e un ricambio più dinamico rispetto alla media. Accanto ai numeri, i ricercatori hanno condotto un’analisi qualitativa degli statuti, che ha permesso di mappare 23.990 finalità di beneficio comune. Il lavoro è stato realizzato integrando strumenti di intelligenza artificiale con lo standard internazionale SASB+ Impact. Le priorità d’impatto si concentrano soprattutto su Capitale Sociale (33%), Capitale Umano (20,7%) e Innovazione del Modello di Business (20,7%), a conferma del forte legame delle Società Benefit con le persone e le comunità locali. È utile ricordare che il punto di partenza di queste realtà è già fortemente orientato all’etica della governance, per cui la declinazione dell’impatto tende naturalmente a espandersi su ambiti diversi. Quando si passa dalle parole ai fatti, il quadro si rafforza ulteriormente: nelle imprese più grandi emergono oltre 130 ambiti di impatto e circa 1.800 azioni concrete. Un segnale che il modello non resta sulla carta. Le prospettive del modello: governance, disciplinare e trasparenza A questo punto, con la crescita del modello Benefit, si pone il tema di come garantire coerenza, credibilità e capacità di misurazione nel tempo. La seconda parte dell’evento ha affrontato questo aspetto a partire dalla presentazione del primo Position Paper di Assobenefit, che mette a fuoco i pilastri del modello: governance, perseguimento del beneficio comune e rapporto con gli stakeholder. Nel confronto è emersa una lettura condivisa dell’identità delle Società Benefit: non sono realtà “moralmente superiori”, ma imprese che hanno scelto di formalizzare un approccio rigenerativo, lasciando in eredità ai manager del futuro un sistema orientato al valore condiviso. In questo quadro, il dialogo con il Terzo Settore — richiamato anche da Serena Porcari, CEO di Dynamo Camp — non è visto come competizione, ma come possibilità di collaborazione più matura tra competenze diverse. La stessa esigenza di solidità si riflette nel lavoro sul futuro Disciplinare delle Società Benefit, presentato come una bussola operativa: un insieme di buone pratiche per orientare le imprese, rafforzare la credibilità del modello e supportare la progettazione dell’impatto in modo più consapevole, già dalla fase statutaria. Sono emerse anche alcune proposte operative. In primis, una maggiore chiarezza in bilancio attraverso la separazione tra attività ordinarie e attività di beneficio comune, per rendere visibile l’impegno economico e sociale delle imprese. La seconda riguarda la standardizzazione degli impatti, con l’idea di una classificazione strutturata degli obiettivi — una sorta di “codice Ateco” del beneficio — per rendere più comparabili e leggibili le azioni tra aziende. Con la crescita del modello, diventa centrale la necessità di un impianto metodologico più solido, in cui la missione dichiarata trovi riscontro in strumenti di governance, trasparenza e misurazione sempre più strutturati. Società Benefit e territorio: filiere, distretti e ruolo delle istituzioni Nel panel finale il punto di osservazione si sposta dalla singola impresa alla dimensione territoriale. La Ricerca Nazionale 2026 evidenzia come le Società Benefit non agiscano in modo isolato, ma all’interno di filiere produttive e distretti in cui il modello tende a diffondersi. Capita spesso che le imprese più grandi diventino capofila di filiera, punti di riferimento che orientano standard, pratiche di impatto e modelli di governance lungo tutta la catena del valore. Le esperienze di Aboca e Acque Bresciane mostrano bene questa dinamica: da un lato l’impresa come “comunità nella comunità”, dall’altro un approccio di rete che permette di estendere il beneficio comune anche ai soggetti collegati. Sul ruolo delle istituzioni è intervenuto Giorgio Mantoan – Consigliere Delegato allo Sviluppo Economico della Città Metropolitana di Milano – chiarendo che il compito del pubblico non è attribuirsi il merito delle iniziative imprenditoriali, ma creare le condizioni abilitanti perché possano svilupparsi pienamente e generare impatto. Una funzione di accompagnamento e facilitazione, orientata alla messa a sistema delle energie presenti nei territori. In questo quadro si inseriscono anche le Camere di Commercio, come la Camera di Commercio di Brindisi-Taranto, che attraverso attività di monitoraggio e supporto contribuiscono a rafforzare la connessione tra attori economici e lo sviluppo dei distretti produttivi. Nel complesso si rafforza un’idea di sussidiarietà concreta, dove pubblico e privato collaborano per generare valore condiviso. Conclusioni: il futuro delle Società Benefit tra crescita e consapevolezza Nelle conclusioni, Marco Morganti ha riportato il dibattito a una prospettiva di lungo periodo: le Società Benefit come eredità organizzativa. Non un modello "migliore" degli altri, ma una scelta che formalizza e rende stabile nel tempo un approccio rigenerativo, consegnandolo ai manager di domani. Il punto è che questa eredità deve uscire dalla nicchia per avere un impatto reale. La crescita c’è, e ci sono pratiche consolidate. Il passaggio decisivo resta quello della diffusione: far conoscere e rendere più comprensibile il modello al di fuori della cerchia di chi già lo adotta. Qui torna centrale il ruolo degli “ambasciatori”. Le Società Benefit non vivono solo dentro i loro confini organizzativi, ma attraverso le persone che le rappresentano e che, raccontando esperienze e scelte, contribuiscono a diffonderne la logica nei mercati e nei territori. Questo facciamo anche in Day, una Società Benefit che opera con sei diverse finalità di beneficio comune e che lavora ogni giorno per integrare impatto sociale, attenzione alle persone e sviluppo delle comunità nelle proprie attività. Il futuro delle Società Benefit non dipende solo dalla loro crescita, ma dalla loro capacità di diventare comprensibili e condivise. Un cambiamento che passa dalla concretezza delle esperienze e dalla loro capacità di essere raccontate e replicate.